☰

Мотивация труда в коммерческих организациях. Особенности системы мотивации персонала в торговых компаниях Мотивация персонала в коммерческой организации

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

тивная модель мотивационной системы, так как мотивация побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей. Проектирование мотивационной системы - процесс разработки элементов мотивационной системы, предполагающий создание комплекса действий для эффективной организационной мотивации в стратегической перспективе. Существующая система мотивации любой сложности уже через два-три месяца перестает давать ту отдачу, ради которой задумывалась, теряет свою актуальность. Современные теории мотивации деятельности персонала, использование теорий на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудится усерднее.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, разработать подходящую для его организа-

ции систему мотивации работников для выполнения главной задачи - выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации и общества в целом .

1. Уткин Э. А.Основы мотивационного менеджмента. М. : Ассоциация авторов и издателей «Тандем.»: ЭКМОС, 2000. 352 с.

2. Успенская Е. А. Справочник по управлению персоналом. Стратегия эффективной мотивации. URL: http://studere.ru/2010/1 О/oglasite-ves-spisok-pozhalujsta/ (дата обращения: 30.05.2009).

© Иванцова А. А., 2012

УДК 669.713.7

А. А. Иванцова Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрены основные элементы системы мотивации персонала коммерческой организации.

Универсальной, готовой и гарантирующей стопроцентный успех программы мотивации персонала, к сожалению, не существует. Такая система разрабатывается для каждой компании индивидуально и зависит от многих факторов: от вида деятельности, численности, половозрастной структуры персонала, корпоративных ценностей и т. д. В исследовании , работу возможно вести по следующим основным направлениям: материальная составляющая; карьерный и профессиональный рост; признание достижений; оптимизация корпоративной культуры. Начнем с основного элемента - материальные факторы мотивации персонала коммерческой организации, формирующих основу для построения системы мотивации. Здесь выделяются постоянная и переменная составляющие. Постоянная составляющая включает в себя базовый оклад и сопутствующий социальный пакет и может рассматриваться как фиксированное материальное вознаграждение на регулярной основе. Переменная часть тесно связана с конкретными результатами труда, направлена на достижение стратегических целей организации и включает в себя системы различных премиальных выплат. Другой базовой материальной составляющей является социальный пакет (медицинское страхование, служебный автомобиль, покрытие расходов и т. д.). Пакет может рассматриваться как совокупность определенных материальных, но не денежных благ, которые работник получает на регулярной основе. Его состав зависит от уровня данной позиции, сложившейся конъюнктуры на рынке труда и, часто, от сформировавшейся практики

ближайших конкурентов. Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры, которые тесно связаны с построением системы развития персонала.

Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Согласно теории Д. МакКлилланда, люди мотивируются, прежде всего, конкретным своевременным вознаграждением, а также стандартами высокого качества и строго определенными ролями и ответственностью. Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации - внимание к корпоративной культуре организации. Корпоративная культура влияет на такие важные элементы мотивации, как морально-психологический климат в коллективе, модель взаимоотношений между людьми, способ реализации власти, неформальные стандарты поведения, отношение к новичкам и т. д

Нами описаны лишь основные направления работы руководителя организации, решившего оптимизировать подходы к мотивации сотрудников, которые помогут сформировать достаточно хорошую систему мотивации коммерческой организации.

Правильный выбор материальных и нематериальных видов мотивации персонала в организации гарантирует стабильную и эффективную работу. Как заставить людей трудиться эффективно? Какие факторы учитывать? Как обеспечить персональный подход в мотивации? Об этом читайте в нашей статье.

Мотивация персонала: основные теории, применяемые на практике

Мотивация (от лат. «мотус» – целенаправленное движение, действие) – составляющее общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности. Существует несколько теорий, которые позволяют трактовать и прогнозировать поведение работников в разных ситуациях.

Теория потребностей Маслоу

Автором этой психологической теории мотивации является американский исследователь А.Маслоу. Визуальное воплощение она нашла в пирамиде Маслоу, представляющей собою иерархию человеческих потребностей и ценностей.

Согласно Маслоу, человек постоянно ощущает какие-либо потребности, которые могут быть объединены в определенные группы, составляющие пирамиду. В основании находятся элементарные базовые потребности, свойственные любому человеку: в еде, воздухе, пище, сексе, безопасности и т.п. По мере того, как базовые физиологические потребности удовлетворены, они уже не являются мотивирующим фактором. У человека задействуются следующие потребности, более высокого уровня. При этом потребности высоких уровней могут удовлетворяться только после того, как удовлетворены потребности низших уровней. Однако все они тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга.

Для большинства людей к важнейшим относятся ценности, составляющие базовые уровни пирамиды. Они учитываются при формировании почти всех систем мотивации персонала.

Теория потребностей EGR Альдерфера

Модель иерархии человеческих потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней:

  • Потребности существования;
  • Потребности взаимодействия и связей;
  • Потребности личностного роста.

Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от конкретных и основных значений к более простым.

Теория повышения эффективности труда МакКлелланда

В этой модели мотивации персонала американского психолога Дэвида МакКлелланда все потребности разделены на три группы: потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности. При этом считается, что базовые потребности человека уже удовлетворены, а действенным побудительным мотивом может стать только достижение высших потребностей. Высшие потребности равнозначны и взаимосвязаны. Согласно теории МакКлелланда, ставящие перед собой высокую планку люди, сами уверены в достижении успеха.

Теория ожиданий Виктора Врума

Основана на постулате о том, что человек выбирает, как ему поступить в соответствии с прогнозируемыми последствиями. При этом ожидаемый положительный результат является мотивирующим фактором, а отрицательный – демотивирующим. Согласно этой теории, выбирая определенный тип поведения, человек ожидает достичь желаемый результат.

Мотивация персонала, качественно выполняющего порученную работу, производится с учетом потребностей. Для кого-то это похвала, для кого-то – возможность дальнейшего карьерного роста. Сильнейшим фактором мотивации является делегированный уровень полномочий, позволяющий эффективно выполнять работу.

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг предложил разделить потребности человека на два типа: гигиенические и мотивационые. Гигиенические относятся к базовым, физиологическим потребностям. Человек не будет удовлетворен работой, если гигиенические факторы отсутствуют или недостаточны. Но само по себе их наличие также не является определяющим. Недостаточность или отсутствие мотивирующих факторов не вызывает неудовлетворения от работы. Но если они присутствуют, удовлетворенность и мотивация повышаются.

Существует множество теорий, подводящих психологическую основу под мотивацию персонала. Но универсального подхода ни теоретики, ни практики предложить не могут. В каждом конкретном случае необходимо действовать с учетом ситуации и тех реальных потребностей, которые смогут стать действенным инструментом повышения трудового энтузиазма.

Виды мотивации персонала

Мотивация персонала в организации – процесс непрерывного поддержания высокой производительности труда. Комплекс мер, который формирует эту систему, не догма – он постоянно актуализируется, адаптируется к условиям рынка труда и конкретного производства. Разработка системы мотивации персонала на предприятии и поддержание ее в актуальном состоянии – приоритетная задача кадровой политики. Любая компания прямо заинтересована в повышении рентабельности, в том, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей при наименьших издержках.

Высокая мотивация персонала позволяет:

  • удовлетворить базовые потребности сотрудников;
  • повысить лояльность, заинтересованность и вовлеченность персонала;
  • сформировать слаженно работающий коллектив, каждый член которого заинтересован в результатах своей работы;
  • снизить текучесть кадров, повысить их качество за счет приобретаемого опыта;
  • раскрыть таланты и потенциал каждого сотрудника;
  • обеспечить условия, чтобы каждый работник смог реализовать свои профессиональные знания и личностные качества в полной мере.

Способы мотивации персонала условно подразделяют на три группы:

1. Организационные

В эту группу включают методы мотивации персонала, призванные обеспечить единую систему стимулов, значимых для всех членов рабочего коллектива, группы. К таким мотивирующим элементам относятся социальный пакет, систему льгот и компенсаций, предоставление дополнительных социальных гарантий наименее защищенным группам сотрудников, использование системы грейдов, поощрений и премий.

2. Диагностические

Данная группа стимулов включает в себя «пилотные» виды мотивирующих мероприятий, применяемых временно в контрольных группах, с целью оценки их действенности. В случае, когда при помощи пилотных стимулов удастся достичь значимых результатов, они включаются в общую систему мотивации персонала на предприятии.

3. Индивидуальные

Эта группа объединяет в себе те способы, которые направлены на повышение мотивации отдельных работников. Чаще всего они применяются для стимулирования труда руководителей разного уровня, уникальных специалистов и небольших групп, объединенных на временной основе работой над проектом.

Мотивация бывает двух типов: внутренняя и внешняя. Внутренняя – комплекс стимулов и мотивов, обусловленных личными качествами и обстоятельствами работника. Внешняя – побудительные мотивы, оказывающие воздействие на человека извне, например, система стимулов, действующая на предприятии. В практике работы выделяются такие виды мотивации персонала, как материальная и нематериальная. Рассмотрим, какие факторы мотивации относятся к каждому из этих видов.

Виды материальной мотивации персонала

Проводимые среди работающих россиян опросы подтверждают, что для большей части людей главным мотивирующим фактором остается оплата труда. Зарплата человека отражает его стоимость на рынке. И если человек считает, что за свой труд он получает несправедливо мало, мотивация его будет низкой и желания работать – никакого, вплоть до саботажа.

Кроме заработной платы, являющейся постоянной составляющей, к материальным стимулам относятся премиальную часть выплат

Это могут быть:

  • премии за конкретные результаты в определенные периоды – квартал, полугодие, год. Премию работник может получить в индивидуальном порядке или в составе коллектива, добившегося превышения плана или выполнившего порученный объем работы досрочно;
  • надбавки сверх тех, что гарантированы некоторым категориям трудовым законодательством. Работодатель вправе самостоятельно устанавливать такие надбавки, например,
  • доплаты за совмещение нескольких профессий, наставническую деятельность, выполнение функций, выходящих за границы должностных обязанностей;
  • разовые бонусы по решению руководства при заключении круного контракта или запуск проекта.

Чтобы система материального стимулирования труда стала действенным инструментом повышения производительности, принципы распределения переменной части должны быть четкими и ясными, привязанными к конкретным оценочным параметрам. Отсутствие прозрачности при распределении денежного вознаграждения снижает мотивацию персонала и дестабилизирует коллектив. Результатом станет рост текучести кадров и снижение производительности труда.

Виды нематериальной мотивации персонала

Отсутствие финансовых возможностей не означает, что у руководства нет механизмов повышения мотивации персонала. Ни высокие зарплаты, ни премии не гарантируют стабильной и добросовестной работы. Мало того, с течением времени они начинают восприниматься как должное. Современные тренды управления мотивацией основаны на широком применении дополнительных нематериальных стимулов.

Кроме комфортных физиологических и психологических условий труда и развитой корпоративной культуры, эксперты относят к действенным мотивирующим факторам:

  1. систему подарков и поздравлений, которыми отмечают знаменательные даты и события, происходящие в семьях работников;
  2. развитие и обучение, когда работодатель оплачивает дополнительное образование, посещение тренингов;
  3. оборудование мест отдыха, где сотрудники могут с комфортом выпить чашечку кофе, посидеть в спокойной обстановке;
  4. организация обратной связи, когда работникам предоставлена возможность высказать свое мнение руководителю, посоветоваться с ним;
  5. персонификация, означающая, что работнику за особые заслуги предоставляются персональные привилегии – отдельный кабинет или выделенное место на парковке перед офисом, табличка с указанием имени и должности на рабочем столе;
  6. льготы, предоставляемые всем сотрудникам. Например: соцпакет, оплата лечения и отдыха работникам и членам их семей, организация бесплатного питания, оплата транспортных расходов;
  7. корпоративные мероприятия – совместные поездки на природу, посещение профильных выставок, проведение спортивных состязаний между подразделениями.

Не стоит сбрасывать со счетов не менее действенные факторы отрицательной мотивации, как:

  1. лишение премии;
  2. дисциплинарные взыскания;
  3. отказ от предоставления корпоративных льгот и компенсаций.

При справедливом и обоснованном применении этими методами также легко добиваются соблюдения производственной и корпоративной дисциплины и субординации.

Мотивация персонала в организации

Процедуры разработки, формирования и внедрения системы мотивации персонала регламентируются кадровыми документами, например, положениями о кадровой политике или о персонале. Ошибкой будет считать поведение людей предсказуемым и поддающимся общим правилам. Есть множество примеров, когда поступки других кажутся лишенными логики, но при этом они обоснованы опытом и ожиданиями человека. Поэтому, чем детальнее будет проработан вопрос о факторах мотивации, тем эффективнее они будут работать. Изначально, а впоследствии регулярно, проведите тестирование с использованием мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина.

Тест поможет выявить те факторы, которые для каждого их работников имеют разную степень важности. Результаты исследования используются при разработке программ организационной и индивидуальной мотивации. Анализ всех тестов поможет выявить, какие материальные и нематериальные виды мотивации персонала будут наиболее действенными для большинства сотрудников. Разрабатывая комплекс мотивационных мероприятий, используйте опыт предприятий, работающих в вашей сфере.

Придерживайтесь следующих принципов:

  1. Система поощрений должна быть прозрачной и понятной, основанной на количественных оценках.
  2. Используйте четкие критерии оценки, общие для большинства сотрудников.
  3. Обеспечьте информационную доступность системы поощрений, сведения о них должны распространяться оперативно на всех уровнях.
  4. Поощрения работники должны получать сразу после положительных результатов.
  5. Используйте в качестве мотивационного фактора не увеличение окладов, а выплату переменной части зарплаты – премий и бонусов.
  6. Размеры окладов и премий не привязывайте к занимаемым должностям – если работник стабильно показывает хорошие результаты, его вознаграждение должно быть большим.
  7. Выплата переменной части не должна восприниматься как обязательное дополнение к окладу, ее размер должен напрямую зависеть от трудового вклада работника.
  8. Используйте преимущества, которые дает система нематериального поощрения. Ее стимулы часто дают не менее весомые результаты, чем денежное вознаграждение.
  9. Персонифицируйте поощрения, учитывая предпочтения, потребности, общую и национальную культуру сотрудника.

Для новостей малого бизнеса мы запустили специальный канал в Telegram и группы во

Особенности системы мотивации в торговых компаниях состоят в том, что эффективность системы мотивации в отношении торгового персонала зависит от многих факторов, которые индивидуальны для каждой компании (магазина). Например:

Стратегия продаж компании;

Система продаж, особенности управления продажами;

Особенности бизнес - процессов в компании;

Распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

Организационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности.

Одна из сложных задач, которые постоянно приходится решать менеджеру, состоит в том, чтобы мотивировать торговых агентов и руководить ими. Мотивация и руководство тесно связаны между собой и могут рассматриваться как две стороны одной медали. По сути, реализация надлежащим образом составленной программы мотивации приводит к возникновению потребности в лидере, или, другими словами, желания следовать за руководителем, куда бы он или она ни шли. Эти темы вызывают гораздо больше споров, чем любые другие проблемы управления сбытом. Некоторые менеджеры полагают, что торговых агентов (продавцов) можно мотивировать только деньгами. Другие утверждают, что деньги, хоть и представляют собой важное средство вознаграждения эффективно работающих продавцов, являются не единственным действенным мотивом. Похоже, что, как и во многих других случаях, истина в вопросах о мотивации и руководстве находится где-то посередине.

В системе мотивации персонала в отраслях торговли важны следующие составляющие. Хорошо, когда работа нравится; но если не платят зарплату, нам, скорее всего, придется поискать что-то другое. Плохо, если работа не нравится, но если зарплата высокая, некоторые предпочитают потерпеть. А бывает, что и работа нравится, и зарплата устраивает, но условия работы такие, что хуже некуда - начальник самодур, коллеги сплетничают, а офис расположен в полутора часах езды от дома.

Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника .

Таким образом, система мотивации в торговле базируется на «компенсационном пакете»:

Материальное стимулирование: все выплаты в денежном выражении, то, что выдается в конверте или в окошке кассира. Сюда относятся базовый оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, проценты от продаж);

Нематериальное стимулирование - выплаты в косвенно-денежном выражении, т.е. компания несут затраты, но заветных купюр сотрудник не получает (например, оплата сотового телефона или медицинской страховки);

Моральное стимулирование.

Прежде чем приступать к решению вопросов, связанных с выбором системы оплаты труда, необходимо составит подробную должностную инструкцию для каждой категории торговых агентов и управляющих. Некоторые должности предусматривают лишь незначительное непосредственное участие в продаже товаров, но зато предполагают проведение рекламных мероприятий или оказание дополнительных услуг. На других должностях человеку предписывается установление прямого контакта с покупателем и непосредственная продажа товаров. Каждая компания должна тщательно проанализировать задачи, ставящиеся перед сотрудниками, и составить должностные инструкции для каждого из них. Должностная инструкция является основой для разработки отвечающей поставленным целям системы оплаты труда.

Система оплаты труда торговых агентов важна как для них самих, так и для компании в целом. Если эта система разработана правильно, то компании несложно пользоваться ею, она обеспечивает максимальный контроль над производительностью труда торговых агентов и позволяет поддерживать равновесие между результатами продаж и расходами на их организацию. Что касается торгового агента, разумная система оплаты труда отражает его способности, опыт и другие аспекты его деятельности, обеспечивает ему регулярный доход и щедро вознаграждает за хорошую работу .

Поскольку слишком низкий уровень оплаты труда может привести к большой текучести кадров, необходимо, чтобы общий уровень оплаты труда в сфере сбыта был достаточно высоким, способствуя привлечению и удержанию хороших работников.

Факторами установления оптимального базового уровня оплаты труда являются: уровень доходов на сопоставимых должностях в той же компании и уровень доходов на сопоставимых должностях в той же компании и уровень доходов на сопоставимых должностях в отрасли, где работает данная компания. При установлении тарифных ставок, прежде всего, необходимо выразить в цифрах требования к человеку, занимающему конкретную должность, отражающие наиболее существенные условия успешного выполнения задач сбыта .

Большинство применяемых систем оплаты труда представляет собой сочетание видов оплаты в виде оклада, комиссионных и/или премиальных. Многие компании находят такую систему наиболее эффективной в деле достижения поставленных целей и обеспечения результатов сбыта. Основной проблемой здесь является сочетание регулярно выплачиваемого оклада и профессиональных выплат. Поскольку оплата в виде регулярно выплачиваемого оклада обеспечивает наименьшие расходы в случае достижения высоких результатов продаж, а система, основанная на оплате только в виде комиссионных, - наименьшие расходы при невысоких результатах реализации товара, применяемая компанией система оплаты труда обычно имеет крен в ту или иную сторону в зависимости от объема ее продаж.

Размер зарплаты на каждой должности в рамках любой системы оплаты труда должен давать торговому агенту возможность поддерживать нормальный уровень жизни и в то же время стимулировать и «компенсировать» его усилия по выполнению задач сбыта. К этим задачам относятся:

Обслуживание покупателей;

Пополнение запасов на полках магазина;

Собирание информации о ценах на сравнимую продукцию и др.

Однако, несмотря на важное значение выполнения этих задач, фиксированная часть оплаты труда торгового агента не должна быть столь высокой, чтобы он перестал стремиться к повышению результативности своей работы. Многие системы оплаты предусматривают, что фиксированная зарплата составляет около 70% общих доходов торгового агента.

На долю другой формы вознаграждения - комиссионных и премиальных выплат - обычно приходятся остальные 30% общих доходов торгового агента. Сумма этих выплат зависит от того, насколько торговый агент превысит установленную квоту продаж, то есть тот минимум, который от него требуется.

Текучесть кадров среди творчески подходящих к своему делу или работающих в недавно образовавшихся компаниях торговых агентов имеет тенденцию к росту по мере увеличения доли поощрительных видов оплаты в общем объеме оплаты труда.

В рамках политики в отношении персонала компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии.

Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда наглядно продемонстрировано в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Последствия проведения политики в области оплаты труда работников

Действия

Наиболее вероятные последствия

Платить минимально возможную зарплату

К вам придут трудоустраиваться только неопытные сотрудники

Обеспечена высокая текучка

Удержать персонал и обеспечить их эффективную работу практически невозможно

Платить на уровне средних зарплат на рынке

Опыт и знания новых сотрудников недостаточны, придется их обучать

Уровень текучки средний, но уходить будут лучшие сотрудники из тех, кого вы обучили

Платить выше среднего уровня зарплаты

Можно выбрать достойных кандидатов

Сотрудники будут дорожить своей работой, текучка минимальная

Некоторые сотрудники могут получать больше, чем они стоят на рынке

Платить по максимуму уровня зарплаты на рынке или даже выше

Можно пригласить лучших из лучших на работу

Можно ставить высокие планы и требования

Сотрудники могут перестать хорошо работать, из-за эффекта переплаты - возникает чувство незаменимости

Главное правило компенсационного пакета - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца - количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь» не стимулирует сотрудника работать лучше.

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: « От каждого по способностям, но каждому одинаково» - будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписанное правило гласит: «От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)» - результат будет тот же. Если в магазине принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?

Социальн1й компенсационный пакет состоит из денежных выплат (фиксированных и нефиксированных) и социальных льгот (обязательных и дополнительных)

Поэтапная разработка системы компенсаций позволяет предложить работникам конкурентные условия труда и укрепляет положительный имидж работодателя.

Таким образом, разработка компенсационного пакета для персонала - дело не одного дня, и необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих (рис. 1.2)

Рис. 1.2 Структура компенсационного пакета

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в конкретном магазине. Например:

Для студентов и стажеров важен гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;

Для молодых людей до 27 - 30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;

Для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки);

Для профессионалов 30-45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус кабинет, автомобиль, оплата турпоездки за границу, медицинское обслуживание в статусной поликлинике). Также их может заинтересовать обучение смежным специальностям или получение второго высшего образования;

Для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.

Разные формы нематериального стимулирования преследуют разные цели.

Социальное предполагает заботу о здоровье сотрудников (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса, довозящего сотрудников от метро до магазина).

Функциональное предполагает улучшение условий труда (гибкий график, комната отдыха).

Социально-психологическое делает упор на общественное признание (доски почета, повышение статуса, публичная похвала начальства).

Творческое дает возможность повысить квалификацию (обучение, стажировка).

Личностное - это то, что приятно конкретному человеку (дополнительный отпуск, оплаченный тур за границу, место для парковки машины).

Демотивирующим эффектом обладают штрафы. Вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат.

Таким образом, хороший руководитель направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого. Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой им должностью.


Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

· Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

· Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

· Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

· Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Мотивационная система коммерческого персонала всегда должна стимулировать работников на достижение коммерческих целей предприятия.

Методы мотивации персонала:

  • Материальные – зарплата, премия, штрафы, проценты от прибыли и т.д.
  • Нематериальные:
    • Социально-психологические – общественное признание, ощущение собственной значимости, благодарность, взыскание, обучение;
    • Управленческие – повышение/понижение в должности, дополнительные полномочия.

При создании мотивационной системы коммерческого персонала необходимо учитывать следующие требования:

  • Объективность – размер вознаграждения должен определяться на основе объективной оценки труда;
  • Предсказуемость – работник должен знать какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов труда;
  • Адекватность – вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в общий результат, его опыту и уровню квалификации;
  • Своевременность – вознаграждение должно следовать сразу за достижением результата;
  • Значимость – вознаграждение должно быть значимым для работника.

Рассмотрим ряд мотивационных схем:

Нематериальный бонус.

Нематериальная мотивация актуальна для творческих работников. Для работника это публичное признание его заслуг, выделение особенного статуса в коллективе. В денежном выражении нематериальные бонусы незначительны, а соответственно малозатратны для предприятия. Нестандартные бонусы могут принимать самые разнообразные формы:

  • Переходящий титул (например, герой недели) на определенное время;
  • Почетная грамота, знак отличия;
  • Размещение фотографии на Доске почета;
  • Награждение билетами в кино, театр, на концерт;
  • Оплата парковки автотранспорта на охраняемой стоянке для руководства;
  • Оплата номера в доме отдыха;
  • Обед с руководством предприятия;
  • Именное рабочее кресло и мебель на заказ;
  • Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т. д.);
  • Фото представителя в буклете компании;
  • Оплата проезда в общественном транспорте;
  • Оплата годового абонемента в спортивный клуб (среднего класса);
  • Возможность в течение дня исполнять обязанности руководителя;
  • Совместные коллективные мероприятия (спорт и отдых);
  • Неделя бесплатного обеда в ресторане.

Программы признания.

К программам признания относятся: индивидуальное признание, коллективное признание, признание со стороны компании, признание со стороны непосредственного руководителя.

Возможны следующие варианты:

  • профессиональные конкурсы;
  • конкурсы среди подразделений предприятий;
  • наставничество.

В качестве вознаграждения в рамках программ признания могут выступать как материальные, так и нематериальные инструменты.