Как определить тип мотивации сотрудника. Индивидуальные мотиваторы: как грамотно их использовать в управлении коллективом. Методы анализа мотивации сотрудников

Данный тест-опросник выявляет существующие, как самые эффективные, так и наименее желательные методы стимулирования, индивидуально для каждого работника. А также раскрывает способы самомотивации для самих сотрудников.

Тест опросник проясняет, чем именно привлекает данная работа, какие плюсы она дает работнику сейчас и какие он может получить в дальнейшем, для получения удовлетворения от самой работы и лучшей самореализации.

Тестирование по данной анкете будет полезно и самому руководителю (среднего звена и операционного).

Анкета для определения типа трудовой мотивации работника. (Тесты для руководителей. Мотивация и стимулирование персонала):

Инструкция.

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле “другое”.

Тестовый материал.

1. Ваша позиция в организации: 1) управляющий 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я – полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я - ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое: ______________________

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое: ______________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. Другое: ______________________

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое: ______________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии
2. Доплаты за квалификацию
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия
4. Социальные выплаты и льготы, пособия
5. Доходы от капитала, акций
6. Любые дополнительные приработки
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое: ________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.

6. Другое: ________________________

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое: ________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .

6. Другое: ________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое: ________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Другое: ________________________

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое: ________________________

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

9. Другое: ________________________

Обработка результатов анкетирования

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4).

Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8)

Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).

Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).

Работник и совладение организацией (вопрос 14);

Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1).

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;

3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, СТ.

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Выбраны варианты:

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, СТ;

5 – соответствует два типа – ПА, СТ.

Ключ к тесту:

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

СТ - нечестолюбивый тип, "странник"; ИН - инструментальный тип, "инструментал"; ПР - профессиональный тип, "профессионал" ; ПА - патриотический тип, "патриот"; ХО - хозяйский тип, "хозяин".

	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант "другое" или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31

На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа "женщины": ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, СТ – 0,1937.

Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.

Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:

Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результат последнего расчета показывает, какие методы стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 2.

Интерпретация.

Таблица 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментал	Профессионал			Странник
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена
Денежные		Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Моральные	Запрещена	Применима		Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена
Организационные	Нейтральна		Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима		Запрещена

Методы стимулирования, формы мотивации

Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные - грамоты, награды, доска почета и пр.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные - условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Примечание:

"Базовая" – наиболее действенная форма стимулирования.

"Применима" – может быть использована.

"Нейтральная" – не окажет никакого воздействия.

"Запрещена" – не допустима к применению.

Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации "Профессиональный" (на первом месте) и "Патриотический" (на втором месте).

Rating 4.80 (5 Votes)

Доктор Эдгар Шейн (Edgar Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Подход Шейна, позволяющего рассматривать сотрудников с точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно использовать как фильтр, сквозь который руководитель может рассматривать своих подчиненных. Важно помнить, что руководитель должен задействовать такие стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию.

Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания и функции, согласующиеся с нашими ценностями.

Руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мотивации без дополнительного тестирования или серии опросов сотрудников. В большинстве ситуаций руководитель может самостоятельно задать сотрудникам вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» являются для них побудительным мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции «карьерных якорей».

Проведенные исследования позволили Шейну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал «карьерными якорями» - при этом слово «якорь» относится к собственному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей.

1. Технико-функциональный якорь

Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет возможности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации, и гордится тем, что он - умелый специалист-практик в своей области. Чтобы заинтересовать сотрудника, отличающегося технико-функциональной направленностью, руководитель обязательно должен:

создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему признание со стороны его коллег по профессии;

постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по его специальности;

продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершенствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, связанной с общим руководством или лидерством.

2. Общее руководство

В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у сотрудника, имеющего склонность к общему руководству, сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях, где он может выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например, инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, практически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и руководства.

Например, будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться:

возможностью управлять каким-либо аспектом проекта;

возможностью внести в работу команды систему и порядок;

конкретными формами признания, такими, как денежное вознаграждение, статус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена, которое рассматривается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лестнице в будущем.

3. Самостоятельность и независимость

Сотрудник, движимый стремлением к независимости - это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-своему, и его часто считают игроком, неспособным играть в команде.

Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремлением к автономии, будет:

дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минимальном контроле;

предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца;

не назначать этого человека на выполнение таких функций, которые предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие функции общего управления.

4. Чувство безопасности и стабильность

В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотивации у такого человека может оказаться проблемой для менеджера, поскольку этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого сотрудника сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правительственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не интересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:

назначение их на более традиционные и менее рискованные роли;

назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта;

участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя «пристроенными» на достаточно долгий срок.

Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать тревогу, когда проект будет близиться к своему завершению из-за неопределенности следующего назначения. Руководитель должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение, и, если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым.

5. Предпринимательская жилка

В зависимости от характера деятельности, член команды с предпринимательской жилкой может быть для руководителя источником большой радости либо большой головной боли. Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой.

В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Сотрудникам с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых продуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к созданию союза с другим отделом или другими компаниями.

Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться в следующем:

активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта;

не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его работы и деятельности слишком узкими рамками;

быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предприятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку такой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением дела.

6. Стремление быть полезным и преданность делу

Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают себе «помогающие» профессии, такие, как медицина, обучение и консультирование. Независимо от выбора профессии, такой человек стремится быть полезным или помогать другим.

Чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет:

оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим членам команды или участникам проекта;

в ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, который хотел бы помочь и быть полезным;

выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или свой долг.

7. Испытание сил в чистом виде

Мотивировать такого сотрудника будет несложно. Внутреннее стремление такого человека состоит в том, чтобы решать такие задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы. Это - классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы.

Сотрудник с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма неоднозначным «благом» для руководителя. Руководитель безусловно будет ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встречаются в любых делах. С другой стороны, когда такому сотруднику предлагают выполнить более «земные», рутинные задания, это может оказаться проблемой для руководителя, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство.

Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких сотрудников:

предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назначения;

изначально вести с ними беседы с целью определить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил;

помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необходим «герой» для того, чтобы спасти положение.

8. Стиль жизни

Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого сотрудника главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с тем, что он считает идеальным стилем жизни. Эта концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, которое они считают личным.

Для такого человека главное - это баланс между работой и личной жизнью. Такой человек будет высоко ценить организационную гибкость работы, т.е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы.

Формирование мотивации у такого человека - это простая задача, для этого нужно обеспечить ему возможность:

выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не будут регулярно занимать его личное время;

участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или длительных командировок или переезда в другие географические области;

работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать работу со своими личными увлечениями.

Стивен Фланнес (Steven Flannes), психолог и консультант по управлению с 20-летним стажем, Center for Executive Options университета Дж. Вашингтона. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем все о мотивации персонала.

Сегодня вы узнаете:

1. Что такое мотивация и зачем стимулировать сотрудников.
2. Какие виды мотивации существуют.
3. Самые действенные способы побудить работников качественно выполнять свои обязанности.

Понятие мотивации персонала

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Для примера, представьте себе коллектив, где начальнику нет дела до своих подчиненных. Ему важно, чтобы работа была выполнена в полном объеме. Если у сотрудника что-то не получается, то он будет оштрафован, получит выговор или другое наказание. В таком коллективе будет наблюдаться нездоровая атмосфера. Все работники будут трудиться не по желанию, а по принуждению, с целью .

А теперь рассмотрим другой вариант, где работодатель всячески мотивирует персонал. В такой организации наверняка дружеские отношения у всех сотрудников, они знают, ради чего работают, постоянно развиваются, приносят пользу компании и получают от этого моральное удовлетворение.

Хороший руководитель просто обязан уметь стимулировать персонал. От этого выигрывают все, начиная от рядовых работников, заканчивая самым высоким руководством фирмы.

Цели мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудника. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу – достойная зарплата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

• Заинтересовать и привлечь ценные кадры;
• Минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
• Выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
• Осуществлять контроль за выплатами.

Теории мотивации персонала

Многие начинающие бизнесмены бездумно подходят к решению вопросов мотивации. Но для того чтобы добиться желаемых результатов, мало просто . Необходимо проблему проанализировать и перейти к ее грамотному разрешению.

Для этого необходимо изучить теории мотивации известных людей. Их мы сейчас и рассмотрим.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.

Он их разделил на 5 категорий:

1. Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).
2. Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне. Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.
3. Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т. д.
4. Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.
5. Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим. Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность.

Теория МакГрегора «X и Y»

Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х , управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний.

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.

Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая)

В основе этой теории лежит тот факт, что выполнение работы приносит человеку удовлетворение или неудовлетворение по разным причинам.

Работник будет доволен работой, если она будет способствовать его самовыражению. Развитие персонала зависит от возможности карьерного роста, возникновения чувства ответственности, признания достижения работников.

Факторы мотивации персонала, которые ведут к неудовлетворенности, связанные с плохими условиями труда и недостатками в организационном процессе компании. Это может быть низкая заработная плата, плохие условия труда, нездоровая атмосфера внутри коллектива и т. д.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

1. Потребность работников управлять и воздействовать на других людей . Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
2. Потребность в достижении успеха . Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
3. Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу . Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Процессуальная теория стимуляции работников

В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание.

Теория Врума (Теория ожидания)

В особенностях мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.

Теория Адамса

Смысл данной теории в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

Виды мотивации персонала

Существует много способов мотивации труда работников.

В зависимости от того как вы будете воздействовать на подчиненных, мотивация может быть:

Прямая – когда работник знает, что в случае быстрой и качественно выполненной работы, он будет дополнительно вознагражден.

Прямая мотивация, в свою очередь, делится на:

• Материальную мотивацию персонала – когда сотрудника стимулируют, премии, денежные вознаграждения, путевки в санатории и т. д.;
• Нематериальную мотивацию персонала – когда труд работников признается руководством, ему выдаются грамоты, памятные подарки, улучшаются условия труда, корректируется рабочее время и т. д.

Косвенная – в ходе проведенных стимулирующих мероприятий, у работника возобновляется интерес к работе, он чувствует удовлетворение после выполнения какого-либо задания. В таком случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, и контроль со стороны руководства становится необязательным.

Социальная – человек понимает, что он является частью коллектива и неотъемлемой частью команды. Он боится подвести коллег и делает все, чтобы максимально качественно выполнить поставленные перед ним задачи.

Психологическая – для работника создается хорошая и доброжелательная атмосфера внутри коллектива и самой компании. Человеку должно хотеться идти на работу, участвуя в производственном процессе, он должен получать психологическое удовлетворение.

Трудовая – методы стимуляции, направленные на самореализацию человека.

Карьерная – когда мотивацией служит продвижение по служебной лестнице.

Гендерная – сотрудник мотивируется возможностью похвастаться своими успехами перед другими людьми.

Образовательная – стремление работать возникает, когда сотрудник хочет развиваться, что-то познавать, образовываться.

Для того чтобы методы мотивации персонала приносили желаемый результат, необходимо использовать все виды стимулирования работников в комплексе.

Основные уровни мотивации персонала

Все люди уникальны и индивидуальны. Одни карьеристы и перспектива карьерного роста для них очень важна, другим по душе стабильность и отсутствие перемен. Исходя из этих соображений, руководители должны понимать, что методы стимулирования работников нужно подбирать индивидуально для каждого работника.

Существует 3 уровня мотивации:

1. Индивидуальная мотивация – труд работника должен оплачиваться достойно. При расчете величины выплат, в учет должны браться знания, умения и навыки, которыми обладает сотрудник. Важно дать понять подчиненному, что в случае качественного выполнения своих обязанностей, он получит повышение.
2. Командная мотивация – группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более эффективно. Каждый член команды понимает, что от результативности его работы зависит успех всего коллектива. Мотивируя группу людей, очень важно, чтобы атмосфера внутри команды была дружеской.
3. Организационная мотивация – весь коллектив предприятия нужно объединить в одну систему. Люди должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит положительный результат. Для руководителя это одна из самых тяжелых задач.

Системный подход к мотивации персонала

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов.

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем неудовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии.

Например , если большинство работников не устраивает продолжительность рабочего дня на предприятии, то вносить изменения нужно именно в этом направлении.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.

Сотрудники будут его менять в случае, если:

• Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
• Своевременно вознаграждать работников;
• На своем примере демонстрировать правильное поведение;
• Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать.

Способы и примеры мотивации персонала

Способов мотивации работников очень много. Но перед тем как применять их на практике, подумайте, какие методы стимулирования подойдут именно для вашего производства.

Мы составили ТОП-20 лучших способов мотивации, из которых, каждый руководитель выберет метод, который подойдет именно для его производства.

1. Зарплата . Это мощнейший мотиватор, который заставляет работника качественно выполнять свою работу. Если оплата труда будет на низком уровне вряд ли это будет воодушевлять работников отдаваться на все 100% производственному процессу.
2. Похвала . Каждому человеку, который добросовестно выполняет свою работу, приятно слышать, что его труд не остался незамеченным. Руководителю нужно периодически анализировать работу сотрудников и не пренебрегать похвалой. Используя этот метод, вы не тратите ни копейки, но в разы поднимаете производительность труда.
3. Обращаться к сотрудникам по имени . Для авторитета директора фирмы очень важно выучить имена всех работников. Обращаясь к человеку по имени, руководитель показывает свое уважение к подчиненному. Работник понимает, что он не просто безликий секретарь или уборщица, а личность, которую ценят.
4. Дополнительный отдых . На некоторых предприятиях стимулируют работников быстрее и качественнее выполнять свою работу, предлагая дополнительный отдых. Например, сотрудник, который по итогам недели показал лучший результат, в пятницу может уйти с работы на несколько часов раньше. Таким образом, в коллективе просыпается азарт и рвение быть победителем.
5. Награждение памятными подарками . По случаю каких-либо памятных дат, можно преподносить своим работникам памятные подарки. Это могут быть и безделушки, но если на ней сделать гравировку, то наверняка сотрудник будет всю оставшуюся жизнь хвастаться перед знакомыми таким знаком внимания.
6. Перспектива повышения . Все работники должны понимать, что за качественное выполнение своей работы, их ждет повышение. Перспектива продвижения по карьерной лестнице мотивирует не хуже материальных вознаграждений.
7. Возможность высказывать свое мнение и быть услышанным . В любом коллективе важно всем работникам предоставить возможность высказывать свое мнение. Но мало просто слушать, руководство должно еще и прислушиваться к советам и пожеланиям своих сотрудников. Таким образом, работники будут понимать, что с их мнением считаются и к нему прислушиваются.
8. Возможность каждому сотруднику лично пообщаться с руководством компании . Все руководители, прежде всего, должны понимать, что они такие же люди, как и их подчиненные. Директора только организовывают производственный процесс, а выполнение работы зависит от их подчиненных. Поэтому регулярно нужно организовывать личные встречи с работниками, где могут быть затронуты важные вопросы на разнообразные темы.
9. Доска почета . Это нематериальный метод мотивации, который отлично повышает производительность труда. Для его реализации необходимо создать доску почета, где будут размещены портреты лучших работников. Таким образом, создаются производственные соревнования, которые стимулируют работников повысить свои производственные показатели.
10. Предоставить возможность выполнять свою . Этот метод подойдет только для отдельных компаний. Если у офисного сотрудника рутинная работа, которую он может сделать не выходя из дома, ему можно предложить не приезжать на рабочее место в определенные дни. Но основным условием будет качественное выполнение должностных обязанностей.
11. Красивое название должности . Каждая профессия и должность хороша по-своему. Но если санитарку в медучреждении обозначить, как младшая медсестра, то человеку будет не зазорно сказать, кем он работает.
12. Корпоративы . На многих предприятиях по случаю больших праздников, устраиваются вечеринки. На этих торжествах люди общаются в неформальной обстановке, расслабляются, заводят новые знакомства. Корпоративы помогают отвлечься сотрудникам и демонстрируют заботу компании о них.
13. Публичная благодарность . Хвалить работника можно не только лично. Лучше всего это делать публично. Реализовать эту идею можно несколькими способами. Например, объявлять лучшего работника по радио, через СМИ или громкоговорящую связь на предприятии. Это подвигнет других работать лучше, чтобы об их результатах узнали все.
14. Предоставление скидок . Если фирма производит какой-нибудь продукт или предоставляет услуги, то для сотрудников этой компании можно предоставлять на них скидку.
15. Начисление премий . Материальное поощрение – это эффективный метод мотивации персонала. Работникам нужно обозначить цель, достигнув которую они получат определенные доплаты к основной зарплате в виде премий.
16. Мотивационная доска . Простой, но действенный метод стимулирования работников. Для реализации идеи достаточно на демонстрационной доске расчертить график продуктивности каждого участника производственного процесса. Сотрудники будут видеть, кто из них работает лучше и будут стремиться стать лидером.
17. Обучение за счет компании . Многим работником важно совершенствоваться и . Отправляя сотрудников на семинары, конференции, тренинги и т. д., руководитель показывает свою заинтересованность в профессиональном росте подчиненного.
18. Оплата абонемента в спортивный клуб . Периодически в коллективах можно устраивать производственные соревнования, по итогам которого, лучший работник будет получать абонемент в фитнес-клуб.
19. Покрытие транспортных расходов, оплата услуг связи . Крупные компании часто мотивируют своих работников, оплачивая их транспортные расходы или услуги сотовой связи.
20. Создание банка идей . На предприятии можно создать банк идей в виде электронного ящика. На него каждый желающий будет отправлять письма со своими предложениями. Благодаря этому каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость.

Повышение мотивации персонала отдельных профессий

Разрабатывая мотивационные мероприятия, важно учитывать профессию работников и вид занятости.

Рассмотрим пример мотивации работников некоторых профессий:

Профессия	Методы мотивации
Маркетолог	Предоставить возможность самостоятельно принимать решения; Выплачивать премию (определенный процент от продаж)
Менеджер	Организовать производственные соревнования с другими менеджерами; Премировать в зависимости от объемов продаж; Привязать зарплату к прибыли фирмы
Логист	У людей данной профессии чаще всего заработная плата состоит из оклада и премии. Причем оклад – 30%, а 70% – премии. Мотивировать их можно величиной премий. Если их работа не стала причиной сбоев, то премия выплачивается в полном объеме

Нестандартные методы современной мотивации персонала

В РФ редко применяют нестандартные методы стимулирования труда. Но тем не менее они приносят неплохие результаты.

Не так давно был проведен опрос, участие в котором приняли офисные работники с разных уголков России. Они отвечали на вопросы: каким бонусам были бы рады и что хотят видеть на рабочем месте.

Большинство людей отдало предпочтение:

• Офисной кухне;
• Автомату, где каждый желающий бесплатно сможет сделать себе кофе;
• Душу;
• Комнате отдыха, спальне, комнате для курения;
• Тренажерам;
• Массажному креслу;
• Теннисному столу;
• Кинозалу;
• Самокатам.

Представительницы прекрасного пола отдавали предпочтение массажным креслам и тренажерным залам, а представители сильного пола – развлечениям (теннисному столу, самокатам и т. д.).

Профессиональная помощь в мотивировании сотрудников

Если вы молодой руководитель и сомневаетесь в правильности разработки мотивации персонала, у вас есть 2 варианта выхода из сложившейся ситуации.

1. Вы можете обратиться в специальные организации, которые за определенную плату разработают систему мотивациии успешно внедрят ее в вашей компании.
2. Или записаться в школу бизнеса, где вас научат основам управления.

Что принесет грамотная мотивация работников

Если руководитель правильно стимулирует своих сотрудников, то уже через несколько недель будет заметен положительный результат.

А именно:

• Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;
• Повышается качество и производительность труда;
• Производственные показатели улучшаются;
• У сотрудников появляется командный дух;
• Уменьшается «текучка» кадров;
• Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Если вы начинающий предприниматель, то должны правильно мотивировать своих сотрудников:

• Во-первых, всегда позитивно настраивайте подчиненных на выполнение работы;
• Во-вторых, обеспечьте удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
• В-третьих, создайте комфортные условия труда;
• В-четвертых, лояльно относитесь к своим сотрудникам.

Помимо этого, воспользуйтесь следующими советами:

• Интересуйтесь жизнью подчиненных, спрашивайте об их потребностях;
• Не ругайте работников по поводу и без повода. Лучше помогите выполнить работу, с которой не справляется сотрудник. Ведь неудачи работников – это неудачи руководителей;
• Периодически делайте анализ. Проводите опросы, анкетирование, составляйте рабочие дневники и внутреннюю отчетность;
• Выплачивайте внеплановые премии и поощрения.

Заключение

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

Рабочий персонал является неотъемлемой и чрезвычайно важной частью любой организации, именно он является непосредственным участником рабочего процесса и является гарантом высокого уровня успешности предприятия. Жизненный путь сотрудника внутри компании начинается с собеседования, а значит именно в этот момент складывается основа доверительных отношений между юридическим и физическим лицом.

Человек, в силу своих природных и ментальных особенностей, чаще всего действует в зависимости от своих желаний и потребностей. Если говорить о персонале, речь идёт о силе мотивации на достижение наилучшего результата для получения необходимых ему благ. У руководителей в арсенале существует 2 вида мотивации персонала – материальная (kpi, премии, бонусы за выслугу лет и т.д.) и нематериальная (признание, присутствие на доске почёта, получение личного кабинета и т.д.). Обходить вопрос мотивации персонала нельзя – вовремя не выявленные и не устраненные причины демотивированности сотрудника могут привести к потере ценных кадров, что несомненно пагубно скажется на производительности компании и внутренней атмосфере.

Руководитель без проблем владеет знанием скрытых потребностей сотрудников, которые работают в организации более года, однако каким образом можно получить эту информацию от только что пришедших специалистов?

В крупных компаниях существуют отделы, которые непосредственно занимаются изучением и применением на практике способов повышения уровня мотивации персонала. Однако, это доступно не всем: такого рода процессы влекут за собой ощутимые денежные затраты, которые есть далеко не у всех. В таком случае не нужно «изобретать велосипед» и платить большие деньги профессионалам со стороны, достаточно лишь открыть учебники по обществознанию.

Классическими и основными для изучения и анализа являются труды Маслоу. Согласно А. Маслоу, человеческие потребности имеют уровни от более простых к более высоким, и стремление к более высоким потребностям, как правило, возможно и возникает только после удовлетворения потребностей более низкого порядка, к примеру, в еде и безопасности.

В своей работе «Мотивация и личность» (1954) Маслоу описал все потребности человека как врождённые и организованные в иерархическую систему приоритета или доминирования, состоящую из пяти уровней:

А.Маслоу считал, что потребности одного уровня должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, проявится и станет актуальной. Особенностью человека, по ему мнению, является еще и то, что он, достигнув удовлетворения простых потребностей, начинает тянуться к потребностям более высокого порядка. Однако, великий учёный не отрицал наличие исключений: у некоторых людей потребности могут изменить порядок вследствие неблагоприятных внешних обстоятельств и внутреннего душевного дисбаланса.

Чем может помочь казалось бы уже давно устаревшее учение? В соответствии с пирамидой специалист по подбору персонала может без проблем определить, на каком именно уровне находится сотрудник и предугадать его потребности как на рассматриваемый период, так и на перспективу.

Необходимо выстраивать дальнейшие деловые отношения и рабочий процесс в соответствии с данной информацией, акцентировать внимание и прилагать максимальные усилия на удовлетворение именно тех потребностей человека, которые для него важнее всего на данный период времени. Без индивидуального подхода к каждому участнику жизни организации сложно выстроить единую систему, которая будет работать без перебоев и каких-либо проблем.

В практике HR-специалистов существует несколько вопросов, которые направлены на формирование объективного понимания системы мотиваций и приоритетов сотрудника на этапе собеседования:

Вопрос о компании

Как ни странно, одним из первых и самых показательных вопросов, раскрывающих степень замотивированности кандидата, является вопрос о компании, которая и пригласила его на собеседование. Если человек и правда серьёзно настроен на получение предлагаемой должности и заинтересован в этом, он детально изучит информацию в открытом доступе: как давно компания на рынке, чем она занимается, с какими партнёрами взаимодействует и т.д. Если же кандидат не может сказать ни слова о компании, пригласившей его, значит, скорее всего, эта должность для него не так уж и важна.х.

Вопрос о должности

Какой кандидат видит для себя идеальное место работы и должность?

Этот вопрос позволяет определить основные потребности, которые человек собирается удовлетворить с помощью предлагаемой должности. Например, если основу ответа строят вопросы финансовые и не упоминаются ни сфера деятельности, ни желаемые должностные обязанности – значит, и будущие деловые отношения с большой долей вероятности будут строиться исключительно на деньгах. Для удержания такого сотрудника и поддержания эффективности его работы придется найти дополнительные факторы заинтересованности, так как финансовая мотивация является самой ненадежной.

Вопрос о предыдущем месте работы

Основой для составления портрета кандидата и его мотивационных особенностей может служить информация о его профессиональном опыте. Ответ на вопрос о том, что устраивало на старом месте работы, а что нет, что было причиной продолжительного пребывания на нём и что заставило покинуть рабочее место, поможет сформировать представление о факторах, мотивирующих сотрудника. Проанализировав эту информацию можно определить, подойдет ли соискателю предлагаемая должность, а также подойдет ли на эту должность он.

Требования к рассматриваемому месту работы

Какие основные требования выдвигает кандидат к компании, которую он рассматривает как наилучшее место для дальнейшего осуществления профессиональной деятельности? Какие факторы являются важнейшими в процессе принятия решения? Получив ответ на представленные вопросы, можно смело составлять портрет предполагаемого сотрудника и определять степень его соответствия ожиданиям руководства. Бывает такое, что компания не может предложить то, что от него требует соискатель – в таком случае необходимо соотносить желаемое с фактическим на объективной основе, в противном случае есть риск неплодотворного и непродолжительного сотрудничества, которое не принесёт ничего кроме впустую потраченного времени.

Предполагаемый карьерный рост

На этапе собеседования важно выяснить, каким именно кандидат видит свой карьерный рост, чем он хочет заниматься в будущем и к чему стремится. Если он через несколько лет планирует кардинально сменить область деятельности, маловероятно, что его уровень мотивации сможет обеспечить достаточный уровень эффективности даже на эти несколько лет.

Проработанные и заранее подготовленные правильные вопросы, задаваемые предполагаемым сотрудникам на собеседовании, а также адекватная интерпретация ответов позволяет определить уровень мотивации кандидатов и выбрать на вакантную должность человека, который останется в компании надолго и принесет максимум пользы.

Специалисты кадрового агентства «Триумф» имеют большой опыт работы с различного рода организациями и с высокой долей профессионализма осуществят разработку мотивационных программ для сотрудников в соответствии с индивидуальным для каждой компании планом. Кратчайшие сроки и высокий уровень эффективности – «Триумф» бережёт свою репутацию и ценит каждого клиента.

Кадровый центр «ТРИУМФ»

Мотивация – фактор, который практически невозможно изменить, но он чрезвычайно важен, особенно когда человека принимают на работу, а также в процессе управления группой людей. Чтобы данный материал был правильно понят, следует изучить основные моменты. Поговорим о мотивах личностей, их потребностях, ценностях. Ведь мотиваторы бывают не только материальные.

В реальности, которой невозможно избежать, одинаковые факторы мотивации могут быть использованы неодинаково, что зависит от метода преподнесения. Каждый человек имеет различные моральные принципы, воспринимая индивидуально слова и действия окружающих. Они не идентичны даже для отдельной социальной группы, а тем более для всего штата организации. Поэтому важно научиться оперировать индивидуальными мотивами и потребностями своих сотрудников.

Зачастую руководители приписывают рабочим те же мотивы, которые имеют сами, что приводит к ошибкам в управленческой работе. В ходе предварительного опроса при приёме на работу данной проблемы можно избежать, составив карту мотиваторов для каждого сотрудника компании.

Мотивация меняется в течение жизни. Происходит это под воздействием внешних факторов и из-за изменений личности в ходе развития человека. Поэтому время от времени исследование мотивации сотрудников нужно повторять. Мотивация – совокупность факторов, которые способны повысить производительность сотрудника, если они присутствуют в его работе и соответствуют реальным неудовлетворённым потребностям.

Мотиватор — наилучшее слово для определения данного понятия.

Для конкретики. Есть люди, которые наиболее ценят процесс и стабильность в работе, а не результат или достижение поставленной цели. Таковые лучше работают в должности секретарей или бухгалтеров. Менеджером же должен быть человек, который любит достигать результатов. Уже на этапе приёма на работу следует выяснить и зафиксировать, кто чем дышит, а в последствии использовать индивидуальный подход ко всем.

У каждого человека присутствует несколько важных мотиваторов, которые располагаются в зависимости и связи между собой. Так, изучив их, можно составить карту мотиваторов сотрудника по их последовательности и приоритетности.

При оценке главных мотиваторов используют различные подходы. Например, при помощи анкеты с проективными вопросами.

Проективный вопрос , это просьба рассказать о своих действиях в той или иной ситуации. Он может не относиться к профессиональной деятельности сотрудника, а затрагивать любую жизненную сферу. Любите ли вы мыть посуду? И при получении ответа на вопрос мы обращаем внимание на то, какими словами оперирует собеседник, присутствует ли в его лексиконе выражение оптимизма, или пессимизма, больше отрицания или принятия, склонен ли человек преодолевать трудности или от всего устал. Даже проконтролировав интонации голоса, это можно увидеть. Мы можем определить таким образом, способен ли человек к командной игре, или он одиночка. Поймём, склонен он руководить остальными или предпочитает исполнять поручения.

Конечно, данная тема слишком обширна для одной статьи, но для руководителя компании очень важно её изучить. Имея разработанную карту мотиваторов всех своих сотрудников, он сможет наиболее успешно управлять ими для достижения наивысшей эффективности каждого.

Потребности и Способы удовлетворения

1. Потребность в стабильности

Наличие адекватной уровню жизни фиксированной части зарплаты
Медицинское и стоматологическое обслуживание
Страхование жизни, имущества
Оплата (частичная или полная) питания
Оплата компанией занятий спортом
Помощь в организации образования и досуга детей сотрудников
Материальная помощь
Кредитование
Оплата транспортных расходов
Машина компании
Сберегательные фонды, пенсии
Оплата (частичная или полная) аренды жилья
Оплата кулеров, кофемашин, оборудованные комнаты отдыха

2. Потребность в изменениях (все новое, что может получить сотрудник, не теряя при этом важной для него составляющей стабильности)

Обучение и повышение квалификации за счет компании

Оплата путевок
Билеты в театр, кино и т. д.
Кредитование
Предоставление услуг салона красоты
Корпоративные праздники, выезды
Спортивные состязания
Конкурсы и соревнования
Предоставление дополнительных выходных дней (как оплачиваемых, так и нет)

3. Потребность в значимости

Премирование сотрудников за достигнутые результаты
Материальное поощрение и подарки сотрудникам в связи с юбилеями и государственными праздниками
Публичное признание заслуг сотрудников
Конкурсы и соревнования (индивидуальная победа)
Дипломы и грамоты
Доски почета
Благодарственное письмо от генерального директора
Обед/ужин с генеральным директором/директором департамента
Поздравления с днем рождения, торжественными датами (свадьба, рождение ребенка) Поздравление с юбилеем работы в компании
Машина компании



Выбор в кадровый резерв компании

Наделение должностями (не продавец, а менеджер-консультант, ведущий специалист и пр.)
Самостоятельность в выполнении заданий

4. Потребность в любви/дружбе

Корпоративные праздники, выезды
Спортивные состязания
Командные конкурсы и соревнования
Организация «клубов по интересам» среди сотрудников
Привлечение к проектам (работа в команде)
Празднование дней рождения
Материальное поощрение и подарки сотрудникам в связи с юбилеями и государственными праздниками.
Социальные сети в интранете
Корпоративная премия, премия на отдел или за проект
Регулярная обратная связь от руководителя

5. Потребность в росте и развитии

Обучение и повышение квалификации за счет средств компании
Поощрение поиска нестандартных путей решения задач
Поручение функций наставника

Возможность смены рода деятельности внутри компании
Стажировки
Подписка на газеты и журналы, специализированные книги

Участие в профессиональных конкурсах
Регулярная обратная связь от руководителя

6. Потребность во вкладе

Поощрение поиска нестандартных путей решения задач
Поручение функций наставника
Привлечение к участию в проектах и разработке новых направлений (стратегии)
Возможность смены рода деятельности внутри компании
Обеспечение возможности профессионального и карьерного роста внутри компании
Предоставление большей самостоятельности и ответственности в работе
Регулярная обратная связь от руководителя
Расширение функций и постановка новых задач
Участие в опционных программах, в премиальных программах за достижение целей
Участие в благотворительности