Aktuálna stránka: 9 (Celkovo kniha 19 strán) [Dostupné výňatky na čítanie: 5 strán]
8.3. Test "Schopnosť rozhodovať o zohľadnení predchádzajúcich chýb"
Často sa hovorí, že ľudia sa učia z ich chýb. Ale nie menej často vyslovujú výraz "vstúpil na rovnaké hrable ...". Tento test ukáže, koľko si môžete vziať do úvahy predchádzajúce chyby a vykonať správne rozhodnutia.
"Áno" je potrebné odpovedať na tento test, "nie", "neviem."
1. Urobili ste niekedy dôležitú omylu, výsledky, o ktorých ste sa cítili niekoľko mesiacov alebo rokov?
2. Je možné sa vyhnúť tejto chybe?
3. Trváte na vlastnom stanovisku, ak nie ste 100% istí jeho správnosť?
4. Povedali ste niekomu z najbližšieho vašej najväčšej životne dôležitej chyby?
5. Myslíte si, že v určitom veku sa postava osoby sa už nemôže zmeniť?
6. Ak vás niekto dodal malý Chagrin, môžete na to rýchlo zabudnúť?
7. Niekedy sa považujete za porazený?
8. Myslíte si, že sa s veľkým zmyslom pre humor?
9. Ak by ste sa mohli zmeniť základné udalostiKto sa konal v minulosti, staval by váš život inak?
10. Vediete viac z prípadu pri výrobe denných osobných riešení ako emócie?
11. Je pre vás ťažké urobiť malé rozhodnutia o otázkach, ktoré každý deň dáva život?
12. Použili ste Radu alebo pomoc ľudí, ktorí nie sú medzi najbližšími osobami pri poskytovaní životne dôležitých rozhodnutí?
13. Často sa vraciate do momentov na minúty, ktoré boli pre teba nepríjemné?
14. Páči sa vám vaša postava?
15. Museli ste požiadať o niekoho za odpustenie, aj keď ste sa nepovažovali za vinného?
Pre každú odpoveď "áno" na otázky: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 a "nie" na otázky: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 získajú 10 bodov. Pre každú odpoveď, "neviem" - 5 bodov.
Od 100 do 150 bodov– Máte výnimočnú schopnosť komplikovať svoj život. Už môžete byť v tej fáze, keď vaše vlastné chyby hodnotíte ako úspech. Ste na ceste do inej vitality! Okamžite sa ocitnete sám poradcu predtým, ako si urobte ďalšie chybné rozhodnutie, ktoré ani vy ani vaše okolie nebudete znova spokojní.
Od 50 do 99 bodov– snáď skutočnosť, že zavoláte veľkú chybu, ktorú ste kedysi dovolili v živote, je spojený s iným pohľadom na seba a vašu minulosť. Vaša opatrnosť nie je vždy zárukou plného životného šťastia.
Od 0 do 49 bodov– v blízkej budúcnosti neohrozujete nebezpečenstvo, aby ste umožnili vitalitu. Samozrejme, že záruka je sami. Máte veľa funkcií, ktoré majú ľudí s veľkými schopnosťami dobrého plánovania a prognózovania svojej vlastnej budúcnosti. Zdá sa, že si plne cítite, že ste tvorcom svojho života.
1. Po skúške vypracovať individuálny rozhodovací model.
2. Implementovať nasledujúce otázky:
Čo znamená "rozhodnutie o správe"?
Aký je dôležitosť rozhodnutia o riadení?
Aké sú kľúčové body v rozhodovaní?
Ako je rozhodovací algoritmus?
8.4. SituáciaZamestnanci obchodného oddelenia a reklamného oddelenia nemôžu dospieť k spoločnému stanovisku o tejto otázke, ktorá si vyžaduje spoločné úsilie. Prichádzajú do supervízora a opísať ho situáciu. Dlhá diskusia začína presvedčivými argumentmi na oboch stranách. Čoskoro všetci účastníci konverzácie pochopia, že jeho konečný cieľ nie je rozvíjať optimálne riešeniea dodržiavanie vlastného hľadiska. Ako vstúpiť do správcu v tejto situácii, aby prijal správne rozhodnutie?
Ste hlavou obchodného oddelenia, nezávisle, bez vedomia vašej hlavy a bez stretnutia so svojimi kolegami, k dispozícii na prepravu vašich produktov do úplne nového spotrebiteľa, ako ste boli ponúknuté výhodné ceny za výrobky. Ale váš nový partner bol "neviditeľnou spoločnosťou" a nedostali ste platby za výrobky. Vaša hlava v hneve, pretože spoločnosť utrpela obrovské škody. Aká je vaša chyba a ako si vybudovať vaše vysvetlenie s hlavou?
Ako manažéra ponúkate riešenie dôležitého problému v kratšom období, a to aj v dôsledku a zisk, ale implementácia tohto rozhodnutia je veľmi riskantné. Čo robíš?
Ste hlavou podniku. Musíte ísť na dlhú služobnú cestu. Namiesto toho máte dvoch poslancov. Prvé funguje dobre v tíme, ale vyhýba sa dosiahnutia cieľa, druhá vždy dosahuje cieľ, ale má problémy s delegovaním autority. Medzi nimi je konflikt. Ktorý z nich by mal byť menovaný starší?
Zverejňujete dôležitú úlohu kompetentnú, podľa vášho názoru zamestnanca. Ale zrazu sa dozviete o osobe, ktorá je v tejto veci kompetentnejšia a môže túto úlohu splniť oveľa lepšie. Ako sa v tejto situácii robíte?
Náhle sa dozviete, že zamestnanec, ktorý ste poučili vývoj dôležitého projektu, v tom istom čísle funguje paralelne v inej spoločnosti. Aké rozhodnutie budete mať v tejto situácii?
Téma 9. Delegácia autority
Delegácia by sa mala považovať za jeden z najdôležitejších problémov v manažmente a zároveň jeden z najkomplexnejších a relevantných. Vo všeobecnosti je v rámci delegovania pochopiť prenos podriadenej úlohy z rozsahu pôsobnosti konania manažéra.
Delegácia orgánu je metóda rozširovania riadiacich schopností hlavy prevodom časti svojich práv a povinností podriadené.
Jednou z najdôležitejších výhod delegácie je, že, že poskytuje určitú nezávislosť v práci, umožňuje zistiť, či majú vkladateľov potrebných na riadiace činnosti, a ak sú k dispozícii, v tomto prípade im umožní delegácia rozvíjať ich.
9.1. Test "Ako sa vyrovnávate s delegáciou?"Ak nemáte čas na vykonanie svojej práce, ak neustále nemáte čas, potom niektoré z aktuálnej práce, ktoré potrebujete na sprostredkovanie podriadených. Ak chcete zistiť odpovede na tieto otázky, vám pomôžu nasledujúci test.
Odpovedzte na otázky "Áno" alebo "Nie".
1. Na konci pracovného dňa naďalej pracujete?
2. Pracujete dlhšie ako vaši zamestnanci?
3. Často vykonávate pre inú prácu, s ktorou by ste mohli úplne vyrovnať bez vašej účasti?
4. Podarí sa vám nájsť, ak je to potrebné, podriadený alebo kolega, ktorý by vám pomohol?
5. Má váš predmet poznať vaše úlohy a rozsah aktivity dostatočne dobre, aby vás nahradil, ak opustíte dlhú služobnú cestu?
6. Máte dosť času?
7. Je váš písomný stôl zvolený, keď sa vrátite z služobnej cesty?
8. Stále robíte obchod alebo problémy z rozsahu zodpovednosti, ktorá vám bola zakotvená pred propagáciou?
9. Často máte nútení odložiť dôležitú úlohu vykonávať ostatných?
10. Často musíte napätie na stretnutie?
11. Často diktujete ministerku svojej nezabudnuteľnej poznámky, korešpondencie a správy?
12. Trávite čas na rutinnej práci, ktorú môžu iní urobiť?
13. Často vás oslovíte o úlohách, ktoré nie sú vykonané svojimi podriadenými?
14. Máte čas na verejnú a reprezentatívnu prácu?
15. Snažte sa aktualizovať a mať informácie o všetkom?
16. Máte veľké úsilie na dodržanie zoznamu sekvencií priority?
Vypočítajte počet odpovedí "áno" a "nie". Ak:
0 - 3 odpovede "Áno"– Delegujte dokonale;
4 - 7 Odpovede "ÁNO"– máte rezervy na delegáciu;
8 aviac odpovedí "Áno" -zdá sa, že delegácia pre vás predstavuje vážny problém. Ak chcete vyriešiť tento problém, musíte dať mimoriadnu pozornosť.
9.2. Test "Viete, ako robiť racionálne riešenia?"Aby sa práca mohla byť produktívna a efektívna, každý manažér by mal byť zvážený so stanoviskom svojich kolegov. Dobrý špecialista môže prísť na záchranu a nezasahovať do cudzích prípadov, ak to nevyžaduje situáciu.
1. Prejdite do zahraničia, ale nehovorte cudzí jazyk. Vaše akcie:
a) Prenájom prekladateľa;
b) neuvoľňujte slovník z rúk a snažia sa vysvetliť;
b) neopúšťajte hotel.
2. Šéf pokračoval na služobnej ceste, takže telefónne číslo hotela, v ktorom sa zastavil. Vaše akcie:
a) neustále ho zavolá, aby sa dohodli na rôznych otázkach;
b) výzvu, aby ste zistili, ako sa dostať;
b) opýtajte sa ho, keď sa vráti.
3. Odchod vášho letu sa odloží a cestujúci sú nútení sedieť v lietadle. Vaše akcie:
a) Zoznámte sa s okolitými cestujúcimi a povedzte vtipu;
b) pokorné so situáciou, ale požiadajte o ďalšiu večeru v kompenzácii za morálne škody;
c) Vezmite letušku na rukojemníkov.
4. V kampani s priateľom zaostávate za hlavnou skupinou. Vaše akcie:
a) Vezmite príkaz na seba, ak nie vy, potom, kto nájde cestu;
b) jeden dať študovať mapu, druhá vysiela naučiť oblasť: jedna hlava je dobrá, a dva lepšie;
c) Nebojte sa, nezmiznete.
5. Sused v hosteli sa prvýkrát opýtajte:
a) iba meno;
b) či existujú spoločné známe;
c) Opýtajte sa čokoľvek: Ak niečo potrebuje, bude to vhodné.
6. Niekoľko dní, ktoré ste ublížili a spustili sa trochu. Návrat do práce, vy:
a) bez zvýšenia hláv, zaoberať sa záležitosťami;
b) Pýtajte sa kolegov na pomoc;
c) nie panike: Každý vie, že ste boli chorý.
7. Rozhodnete sa kúpiť byt. Vaše akcie:
a) Zavolajte na realitnú kanceláriu;
b) Kúpiť reklamné noviny;
c) Rozhodnite sa, ako sa bude zadržať v domácnosti.
8. Priateľ má párty, pozval vás. Vaše akcie:
a) záujem o pomoc;
b) práve vítam túto myšlienku;
c) Kúpim všetko, čo potrebujete, nebude to zbytočné.
Tabuľka 28.
Od 8 do 14 bodov– Naozaj si to príliš veľa. Buďte opatrní, nemusí to ovplyvniť vaše zdravie. Naučte sa rozhodovať správne a distribuovať autoritu.
Od 15 do 17 bodov– Vaša schopnosť používať si silnú a slabé strany Slušná imitácia! Hráte tím nádherný a pochopíte, že celková práca prináša väčší výsledok ako osobné víťazstvo. Ste pozorný pre ostatných a nebojte sa, že budete zhrnutí, výber tých, ktorí sa môžu spoliehať. Keď potrebujete, idete vpred, keď je to potrebné - udávate cestu k ceste. Sľubujú zbytočné, vyvážené. To všetko len posilňuje pozíciu vášho vodcu.
Od 18 do 24 bodov– nebuďte príliš pasívny v rozhodovaní. Určite neovplyvňuje prospešné výsledky vašej aktivity!
9.3. Test "Potrebujete použiť metódy delegácie?"Na určenie vášho stupňa vhodnosti pre nezávislú prácu odporúčame odpovedať na otázky. Odpovede sú nasledovné: "Áno" - 1; "Je mi ťažké odpovedať" - 2; "Nie" - 3.
1. Máte dostatok odborných znalostí vo svojich obľúbených aktivít?
2. Ste schopní distribuovať prácu medzi podriadenými tým, že si najdôležitejšie?
3. Môžete vyriešiť viacnásobné kontrolné problémy (vytvorenie objednávkového portfólia, predpovedať finančnú podmienku a ziskovosť jednotlivých produktov, používanie racionálneho mzdového systému atď.)?
4. Dôverujete si úplne alebo sa uchyľujete k pomoci špecialistov v jednotlivých otázkach?
5. Budete kontrolovať vykonanie objednávok?
6. Dôverujete svojmu podriadeniu voľby pracovnej metódy?
7. Považujete výdavky finančných prostriedkov na podporu kvalifikácie priaznivé investície?
8. Máte pomerne jasnú predstavu o vašich aktivitách na budúci rok alebo dva?
9. Ak musíte zdieľať príjem so svojou súdnou súradnicou a partnerom, ste si istí, že s ním ušetríte priateľské vzťahy?
10. Dali ste firmy sľub, ak nemáte istotu, že ju budete môcť vykonať?
11. Súhlasia vaši príbuzní a priateľov s vašimi zámermi, aby sa zapojili do podnikateľských alebo manažérskych aktivít?
12. Ste schopní zdôrazniť s vysokým časom zaťaženia premýšľať o sľubných otázkach?
13. Máte potrebné prostriedky na otvorenie nového prípadu alebo začiatku novej činnosti?
14. Robíte záznamy o tom, čo ste si zamýšľali?
15. Plánujete svoj pracovný deň?
16. Oslávte úspechy vašich podriadených alebo sa snažíte si ich všimnúť?
17. Ste schopní skryť svoje podráždenie?
18. Hádali ste certifikáty o podobnej výrobe?
19. Môžete profitovať, čo je viac ako zisky konkurentov?
20. Pri výbere právna forma Máte daňový systém?
21. Zohľadňujete, že obchodní partneri nemusia byť vždy úprimní?
Tabuľka 29.
Od 80 do 124 bodov– odvážne sa snažia pracovať?
Od 40 do 80 bodov– opäť si myslíte, či máte dostatok delegovaných zručností.
Z 40 bodov a menej– je lepšie sa dosiahnuť s príslušnými pomocníkmi.
9.4. Test "Štýl delegácie pri práci s dokumentmi"Delegácia je veľmi dôležitou súčasťou práce hlavy. Je však potrebné správne delegovať orgán. Táto testovaná úloha pomôže určiť, ako správne môžete delegovať autoritu na príklad práce s dokumentmi.
Test sa skladá zo 4 skupín, z ktorých každý obsahuje 3 otázky. Pre odpoveď "Absolútne spravodlivé" 3 body spolieha; Pre odpoveď "možno, pomerne" - 2; pre odpoveď "nie je to tak" - 1; Pre odpoveď "Absolútne nesprávne" - 0 bodov. Vypočítať zadané body.
1. Keď mám veľa naliehavej práce, často odložím nové papiere stranou.
2. Keď nie som príliš stiahnutý inými záležitosťami, spracoval som väčšinu papierov sám.
3. Osobne rozobrazujem korešpondenciu, pretože nikto s ňou nebude zvládnuť, a typ neprečítaných dokumentov je nepríjemné.
1. Musím prekonať vnútorný odpor, keď som pridelený podriadený pripraviť dôležitý dokument.
2. Väčšina dokumentácie o menej dôležitých otázkach je pripravená mojimi podriadami.
3. Odvolávam sa na pomoc ostatným len vtedy, keď sa stane možnosť problému služieb veľmi reálne.
1. Obťažuje ma, že musíte tráviť čas na papierovej rutine, a keď som zaneprázdnený, papier sa pohybuje na stranu.
2. Nemyslím si, že sa zaväzujem reagovať na každý kus, ktorý som adresoval.
3. Nemyslím si, že objem a povaha servisnej korešpondencie odráža úspech mojej práce a mojej pozície v organizácii.
1. Keď sa stretnem s krízou, chýba mi čas na čítanie všetkých dokumentov.
2. Iba myšlienka o prepustení mi môže pridať správu o službách.
3. Mám vždy dôležitejšie veci, takže odložím rutinnú dokumentáciu stranou.
Ak ste dosiahli 7 alebo viac bodov na 1. skupinu, vy, s najväčšou pravdepodobnosťou, "superplate", a preto majú tendenciu robiť viac, než je potrebné, podiel papierenskej práce, skrátenie jej podriadených. TRUE, niektoré z najvyšších šéfov, ako je vaše trvalé zamestnanie, ale štítok "hviezdnych služobníkov" nezaručuje propagáciu a rešpektovanie kolegov a solárnych.
Ak ste dosiahli 7 alebo viac bodov na 2. skupine, potom ste s najväčšou pravdepodobnosťou "dekodér". Samozrejme, delegovanie povinností - jeden z najdôležitejšie pravidlá Moderná veda riadenia, a to môže značne uľahčiť vašu prácu (prirodzene, ak je delegovaná správne). Samozrejme, v priebehu času budete zvládnuť umenie delegácie, ale je lepšie znížiť tento proces presunutím literatúry riadenia.
Ak ste dosiahli 7 alebo viac bodov na 3. skupine, takže ste obsiahnuté vo vlastnostiach "Antiburcrat" a máte tendenciu ignorovať dôležitosť papierovej práce. Takéto návyky môžu byť drahé, ak vo vašej organizácii je objem papierenskej práce skvelý a pripojený veľký význam. Preto by ste mali prehodnotiť svoj postoj k "kusom" alebo hľadať miesto v organizácii, kde je papierová práca menšia.
Ak ste dosiahli 7 alebo viac bodov na 4. skupinu, to znamená, že ste príliš veľa z "vololchikchik" a ste odsúdení na to, aby ste neustále počúvali výčitky za meškanie v rôznych dokumentoch. Len diferencovaný prístup k prichádzajúcej dokumentácii a širšom využívaní delegácie vám môže pomôcť.
Nakoniec, ak na 4. skupine ste zaznamenali 3 body a menej, potom sa cítite o papierovanie príliš Eastivo, zabudli ste, že existuje dôležitejšie veci, ktoré vyžadujú vašu osobnú prítomnosť.
1. S cieľom vykonať zručnosti v delegovaní orgánov, vyplňte tzv. Register pokynov podľa vzorky, na ktoré sa musia vykonať osobitné úlohy (v súlade s prioritou ABB), čas realizácie a výsledky kontroly.
2. Na základe študovaného materiálu "Delegácia orgánu" a materiálu "tajomníka hlavy" urobte popis práce pre tajomník vedúceho obchodnej organizácie v súlade s nasledujúcimi oddielmi: \\ t
Názov oddelenia;
Názov úradu;
Požiadavky na vzdelávanie;
Požiadavka na pracovné skúsenosti;
Vykonaný zoznam funkcií;
Požiadavky na profesionálne vlastnosti;
Práva a povinnosti.
9.5. SituáciaPrišiel k vám, podriadený, na ktorý ste poučili na kontrolu vykonávania dôležitého rozhodnutia. Tvrdí, že nemá čas sledovať aktivity iných ľudí s jeho súčasnou prácou a vyžaduje, aby to práca naviac Zaplatil prémiu. Pevne viete, že hlavná činnosť tohto zamestnanca je nižšia ako polovica všetkých pracovného času. Vy:
a) súhlasím s jeho argumentmi a zaplatiť cenu;
b) Dajte mu niekoľko ďalších ľudí v pomocníkov a zdieľať cenu medzi nimi;
c) odmietnuť mu vo svojom dopyte, čo vedie ako argument, že si nezaslúži cenu;
d) poučiť svoju prácu iným zamestnancom.
Vyberte si najvhodnejšie riešenia alebo navrhnete svoje vlastné.
Položili ste si podriadený, Brigadier Repair Organizácia, zodpovednosť za učenie mladých pracovníkov. Na to ste mu poskytli určité práva. Niekedy neskôr, prechádzanie, že ste nedobrovoľne boli svedkami toho, ako sa zaoberá nováčikom a objavuje to, čo robí to úplne zle. Čo robíš?
Existuje dôležitý bod, ktorý si vyžaduje naliehavé rozhodnutie. Ako ste v tejto situácii:
a) nájdete zamestnanca, pre ktorého má tento prípad najväčšiu hodnotu a prideľuje ju tým zodpovedným za vykonanie;
b) Povedzte vykonaniu menej stiahnutého zamestnanca?
Inštrujete úlohu svojho podriadeného, \u200b\u200bs vedomím, že je to len schopný ho dobre splniť. Ale zrazu sa dozviete, že zaznamenal úlohu inej osobe, a preto úloha na termín nebola splnená.
Zavoláte oboje aj hovory: ...
Dali ste objednávku, pokiaľ ide o riešenie problému. Váš podriadený túto objednávku nesplnil, ale problém som vyriešil pomocou iných prostriedkov. Chápete, že jeho riešenie je lepšie ako vaše.
Ako sa zaregistrovať v tejto situácii?
Váš najbližší nadriadený, obchádza vás, dáva naliehavú úlohu svojmu podriadeniu, ktorý je už zaneprázdnený plnením vašej zodpovednej úlohy. Vy a váš šéf zvážte vaše úlohy naliehavé.
Vyberte si najprijateľnejšie riešenie pre vás:
a) Bez toho, aby som spochybnil úlohu hlavy, budem striktne dodržiavať podriadenosť, navrhnem podriadený odložiť vykonanie súčasnej práce;
b) všetko závisí od toho, koľko je šéf autoritatívny;
c) Vyjadrujem svoj podriadený nesúhlas s úlohou šéfa, budem varovať, že budem pokračovať v takýchto situáciách zrušiť úlohy, ktoré mu boli pridelené bez súhlasu;
d) V záujme prípadu ponúknem podriadený, aby som splnil vykonanú prácu.
Kľúče a výsledky testov
Kľúč k testu 5.1 "Viete, ako dať objednávky?"
Až 60 bodov - vaše objednávky sú neefektívne;
61-85 bodov - účinnosť vašich objednávok je uspokojivá;
86-92 bodov - Dávate správne objednávky;
93-100 bodov - Vaše objednávky sú gramotné, správne a vysoko efektívne.
Kľúč na testovanie 5.2 "Manuálna účinnosť"
Vypočítajte počet odpovedí "áno" a "nie".
Keďže otázky boli kritériá úspešného vedenia, všetky 40 otázok prevzalo odpoveď "áno". Avšak 40 odpovedí "áno" - výsledok ideálnej, najvyššej manažérskej kapacity. Ako každý ideál je prakticky nedosiahnuteľný, ak ste boli úprimní a nesnažili sa prezentovať sa vo výhodnejšom svetle.
Je dôležité si uvedomiť, koľko ste neodpovedali "nie" a ktoré otázky.
Aký je pomer odpovedí "áno" a "nie" považovaný za optimálny? Záleží na vašich úrovniach vašich nárokov. Dobrý manažérsky potenciál charakterizuje prijatie viac ako 33 odpovedí "áno."
Situácia 1.
Vaša sekretárka je často neskoro na prácu a zakaždým vysvetľuje, že je to skôr platný dôvod. Je dobrá a zodpovedne spĺňajúca všetky objednávky, ale kvôli jej oneskoreniam nemusíte vždy čas začať prácu naplánovanú včas. Nechceli by ste ju zapustiť, ale dnes sa všetko stalo.
Ty hovoríš:____________________
Situácia 2.
V recepcii riaditeľa sú traja starší návštevníci dosť dlho na povolenie na vstup. Na hodinách 18.00 hod. Riaditeľ je veľmi zaneprázdnený, neustále príde a odchádza. Po ďalších 20 minútach prichádza hlava inej výrobnej asociácie k nemu. Po 30 minútach. Riaditeľ vyplýva, že je vysvetlený s návštevníkmi, z ktorých jeden označuje znamenie: "Recepcia pre osobné záležitosti od 17.30 do 18.30."
Ako sa máš na stránkach režiséra?
Situácia 3.
Váš najbližší nadriadený, obchádza vás, dáva naliehavú úlohu svojmu podriadeniu, ktorý je už zaneprázdnený plnením vašej zodpovednej úlohy. Vy a váš šéf zvážte vaše úlohy naliehavé.
Vyberte si najprijateľnejšie riešenie pre vás:
a) Bez toho, aby som spochybnil úlohu hlavy, budem striktne dodržiavať podriadenosť, navrhnem podriadený odložiť vykonanie súčasnej práce;
b) všetko závisí od toho, koľko je šéf autoritatívny;
c) Vyjadrujem svoj podriadený nesúhlas s úlohou šéfa, zabránim jej, že budem pokračovať v takýchto prípadoch, budem zrušiť úlohy, ktoré mu boli pridelené bez súhlasu;
d) V záujme prípadu ponúknem podriadený, aby som splnil vykonanú prácu.
Situácia 4.
Existujú tri verzie hlavy hlavy, ktoré dávajú pokyny svojmu sekretárovi. Akú možnosť si myslíte, že je to vhodnejšie a prečo?
1. Dajte vám diktovať list, ktorý je potrebné zaslať.
2. Dnes je potrebné zaslať list takému dodávateľovi s ďalšími informáciami o ... Mohli by ste urobiť abstraktné listu, aby sme o troch hodinách mohli vidieť spolu?
3. Je potrebné dnes poslať list klientovi, ktorý som vzal ráno, s ďalšími informáciami o ... sa o to nestaráte? Ak máte otázky, som pripravený počúvať.
Situácia 5.
V najžiadanejšom období dokončenia výrobného programu, jeden zo zamestnancov vášho tímu ochorel. Každý podriadený sú zapojení do plnenia ich práce. Práca chýba by sa mala vykonať aj včas. Čo robiť v tejto situácii?
A. Uvidím, kto od zamestnancov je menej stiahnutý a zlikvidujte: "Budete túto prácu, a pomôžete dokončiť to."
B. Navrhnite tím: "Pozrime sa spolu, ako sa dostať z situácie."
B. Požiadajte o členov majetku, aby vyjadrili svoje návrhy, keď ste ich predtým diskutovali s kolegami, potom budem prijať rozhodnutie.
Výzva pre seba najúspešnejším a spoľahlivejším zamestnancom a požiadal ho, aby zachránil tím vykonaním nedostatku chýbajúcich.
5.5. Praktická úloha "Porovnanie rôzne metódy vplyv "
Uveďte príklady efektívneho a neefektívneho vplyvu podobné tým, ktoré sú prezentované v dielni, a vysvetliť, prečo nie je možné použiť rovnakú metódu v rôznych situáciách av rôznych oblastiach autority a spôsobilosti zamestnancov.
Zlepšiť kontrolu; Pri rozširovaní rozsahu riadiacich povinností hlavy sa delegovanie stane jedným zo základných opatrení, ktoré umožňuje manažérovi vyrovnať sa s ostro zvýšenou prácou.
Odpovedzte "ÁNO" alebo "NO".
1. Na konci pracovného dňa naďalej pracujete?
2. Pracujete dlhšie ako vaši zamestnanci?
3. Často robíte iné pracovné miesta, s ktorými by ste mohli ľahko vyrovnať?
4. Podarí sa vám nájsť v prípade potreby podriadeného alebo kolegy, ktorý by vám pomohol?
5. Urobte svoj kolega (alebo váš šéfkuchár) svoje úlohy a rozsah aktivity dostatočne dobre nahradiť, ak opustíte svoju prácu?
6. Máte čas naplánovať svoje úlohy a aktivity?
7. Je to "valcované" váš stôl, keď sa vrátite z služobnej cesty?
8. Robíte iné záležitosti a problémy z rozsahu zodpovednosti, ktorá vám bola zakotvená, kým sa posledný nárast služby?
9. Často máte nútení odložiť dôležitú úlohu vykonávať ostatných?
10. Často sa ponáhľate, aby ste udržali dôležitý čas?
11. Trávite čas na rutinnej práci, ktorú môžu iní urobiť?
12. Diskutujete väčšinu svojich nezabudnuteľných poznámok, korešpondencie a správ?
13. Často vás oslovíte o úlohách, ktoré nie sú vykonané svojimi podriadenými?
14. Máte čas stretnúť verejné a reprezentatívne aktivity?
15. Chcete aktualizovať a mať informácie o všetkom?
16. Stojí za to veľa úsilia dodržiavať zoznam priorít?
Kľúče a výsledky testu "Delegácia právomocí"
Vypočítajte počet kladných odpovedí.Až 3 - delegujete sily skvelé!
4-7 - Stále máte rezervy na zlepšenie a delegáciu.
8 ALEBO VIAC - Zdá sa, že delegácia pre vás prezentuje vážny problém, ktorého riešenie by ste mali dať pozornosť.
Test "Viete, ako dať objednávky?" (7 min.)
Navrhovaný test má cieľ určiť predbežné a súčasné sebahodnotenie účinnosti uplatňovania organizačných a administratívnych manuálnych metód.Označte tabuľku pozície, najvýznamnejšia z vášho pohľadu. Ak to chcete urobiť, v prvom stĺpci proti každej polohe, uviesť hodnotenie dôležitosti (b) v päťbodovom systéme. Po vyhodnotení dôležitosti voči každému odporúčaniu uložte známku na päťbodový systém v druhom stĺpci, čo odráža vykonávanie tohto odporúčania.
Kľúčom k testu "Viete, ako dať objednávky?"
Až 60 bodov - vaše objednávky sú neefektívne;
61-85 bodov - účinnosť vašich objednávok je uspokojivá;
86-92 bodov - Dávate správne objednávky;
93-100 bodov - Vaše objednávky sú gramotné, správne a vysoko efektívne.
Zobrazenie diapozitívov a komentárov Tréner 5 minút
Video "Prečo orgán pre delegáciu" (8,15 min)
http://www.youtube.com/watch?v\u003d2hrcxbthlci.
Rozbiť skupinu na podskupinách na princípe hádaniek.
Poznámka Farebné gule. Úloha:
Marker na nich písať autoritu:
Červené právomoci, ktoré nemožno delegovať
Modré právomoci možno delegovať, ale mali by kontrolovať konečný výsledok a koordinovať činnosti podriadených
Žlté - Powers sa prenášajú navždy, nie je nutná koordinácia a kontrola.
Diskutujte o stanovisku skupín (7 minút na diskusiu)
Informácie pre reflexie (snímky) "Úspech v zahraničných rukách: Efektívna delegovanie autority" \\ t
Video "Čo delegovať" (7,41 min)
http://www.youtube.com/watch?v\u003dAV34GMHX9VE&feate\u003dchannel
Hra "Delegácia právomocí" (5 min.)
Dobrovoľník je pozvaný, dostane sa kapacita a 3 typy položiek, ktoré sa líšia veľkosťou: napríklad, jablko, orechy a hrozienky a navrhujú ich vložiť do kontajnera, ako je šálka
Postup. Tréner ponúka účastníkovi, aby umiestnili položky do kontajnera. Účastník musí urobiť nasledovné: Najprv dáva jablko do pohára, potom orechy a najmenej hrozienka, a všetko je dokonale umiestnené.
Ak sú položky položené v inom poradí, nezodpovedajú, ukázalo sa, že jablká strčú do kontajnera s krytými orechmi a hrozienkami sa ukázali byť veľmi ťažké: chýba im miesto. Táto analógia je: Ty ako manažér najprv musí splniť "veľké" (dôležité) prípady, rutinné a menej významné by mali byť prerozdelené. Ale ak vodca bude trvať rutinné záležitosti, potom dôležité veci vo svojej rutine už nie sú vo vnútri, účinnosť manuálneho klesá.
Pomáha distribuovať prípady na dôležitej a sekundárnej ABC analýze. V súlade s ním sú úlohy rozdelené do troch kategórií:
A - najdôležitejšie úlohy a právomoci: 15% všetkých úloh prináša 65% z celkového príspevku, zodpovednosť za nich leží v hlave.
B - Dôležité úlohy: 20% z celkového počtu úloh, ktoré prináša 20% príspevku, môže byť delegovaný na substituenty.
C - Menej dôležité úlohy: 65% z celkového počtu úloh prináša 15% celkovej hodnoty výsledku. Tieto úlohy môžu byť delegované na podrodenej úrovni.
Pána (5 min. Na prípravu + 10 na diskusiu): Rozdeľte skupinu do podskupín o princípe oddelenia na sezónoch, v ktorých sa nachádzajú narodeniny účastníkov. Skupiny, ktoré majú za úlohu: Uskutočnili sa prezidentské voľby a zvolený kandidát by mal tvoriť vládu, delegovať úrad, aby riadil rôzne gumy. Je potrebné vizualizovať štruktúru vlády a zásadu oddelenia právomocí.
Hra "Babylonská veža" (3 minúty)
■ Kombinácia všetkých revidovaných úrovní plánovania;
■ rozvoj schopnosti efektívne naplánovať prácu skupiny, rozvíjať stratégiu, taktiku a prevádzkové riadenie;
■ rozvoj pracovných zručností, delegovania a distribúcie zodpovednosti;
■ odraz správania každého v tíme;
■ Detekcia orientácie na úlohu alebo proces, štýl vodcu.
Postup. Účastníci sú rozdelené do troch skupín, každý tím má rovnaký súbor materiálov (100 listov A4). Do 3 minút plánuje tím postaviť vežu, potom ju postaviť do 5 minút. Tím, ktorý bude stavať najvyššiu vežu, a táto veža bude o niečo dlhšia ako iní, bude uznaná ako víťaza. Veže sa meria stuhou centimetra. Potom diskutuje o stratégiách výstavby a interakcií v rámci tímov.
Inštrukcie. "Teraz, asi 10 minút, budeme hrať hru" Babylonská veža ". Príbeh babylonskej veže je nám známy od detstva: "Ľudia počujúc, aby vybudovali mesto a vežu vysoké do neba. Ale Boh sa rozhodol zabrániť svojich plánoch, miešanie jazykov mestských plánovačov, aby sa navzájom prestali. Stavebníctvo zastavilo, tehlové mesto a veža sa zmenili na zrúcaniny a stavitelia rozptýlené v celej krajine. "
V tejto hre budete mať možnosť vybudovať svoje "babylonské veže", ktoré by mali prežiť a nepatriť sa. Aby ste to mohli urobiť, budete musieť kombinovať všetky úrovne plánovania a aplikovať ich na prácu v tíme, ako aj nájsť spoločný jazyk s cieľom konať jediný tím a porážku.
Takže teraz musíte rozdeliť na tri rovnaký tím, pokiaľ ide o počet ľudí. Je lepšie zjednotiť sa na princípe ", s ktorou ste sa zmenili najmenej". Každý tím dávam 100 listov. Toto je materiál, z ktorého budete stavať vežu. Na plánovanie práce máte 3 minúty. V tomto čase môžete pracovať s listami, ale na konci plánovania sa všetky obrobky vráti do pôvodného stavu, to znamená, že bude nasadený. Potom do 5 minút vybudujete svoje veže.
Tím vyhráva, ktorých veža bude najvyššia a rovnako ako iní na konci výstavby. "
Diskusia v skupine. Každý tréner tímu pýta otázky:
■ Všeobecné dojmy hry? Ste spokojní s výsledkom?
■ Čo ste si vybrali stratégiu stavebníctva?
■ Bolo možné ho implementovať?
■ Aké úrovne plánovania boli prítomné? Čo sa prejavilo?
■ Ako boli úlohy v tíme?
■ Bol vodcom, ako nastala nominácia? Čo urobil?
■ Aké chyby sú povolené, čo by sa zmenilo v re-hre? (Potom analyzuje stratégiu tímov víťazov a jej rozdiely od iných tímov: ktoré im umožnili byť prvý.)
■ Čo hru môžete presťahovať do svojej práce?
Tréner upozorňuje účastníkov skutočnosti, že v budúcnosti môžu preniesť prieskum a plánovanie práce ich oddelenia. Okrem toho, zmeny sa ťažko správajú sám, vyžaduje si príkaz a schopnosť efektívne distribuovať úlohu úlohy, pracovať pre jeden výsledok.
Cvičenie: Hra "More sa bráni ..."
Diskusia konkrétnych situácií:
Pripravte si tašku S. rôzne situácie Pre hlavu by mal každý vytiahnuť jeden a za 60 sekúnd, aby si myslel o správaní v tejto situácii:
Špecifické situácie:
Situácia 1.Úlohu si účtujete svoj podriadený, s vedomím, že to dokáže to urobiť. Ale zrazu sa dozviete, že zaznamenal úlohu inej osobe, v dôsledku čoho nie je splnená úloha na termín.
Zavoláte oboje aj hovory: _____________
Situácia 2.
Dali ste objednávku, pokiaľ ide o riešenie problému. Váš podriadený nesplnil túto objednávku, ale problém som vyriešil vlastným spôsobom. Chápete, že jeho riešenie je lepšie ako vaše.
Ty hovoríš:______________
Situácia 3.
Hlava dáva podriadenú úlohu získať vybavenie určitej značky. Podriadený sa snaží vysvetliť, že tento typ zariadenia nestojí za nákup a z akého dôvodu. Ale hlava vedie externe vážne argumenty v prospech jeho rozhodnutia.
Po chvíli sa potvrdzuje názor podriadeného a zariadenie sa demontovalo. Hlava volá podriadenú, aby analyzovala príčinu zlyhania.
Čo odpovedáte na miesto podriadeného?
Situácia 4.
Váš najbližší nadriadený, obchádza vás, dáva naliehavú úlohu svojmu podriadeniu, ktorý je už zaneprázdnený plnením vašej zodpovednej úlohy. Vy a váš šéf zvážte vaše úlohy naliehavé.
Vyberte si najprijateľnejšie riešenie pre vás:
a) Bez toho, aby som spochybnil úlohu hlavy, budem striktne dodržiavať podriadenosť, navrhnem podriadený odložiť vykonanie súčasnej práce;
c) Vyjadrujem svoj podriadený nesúhlas s úlohou šéfa, zabránim jej, že budem pokračovať v takýchto prípadoch, budem zrušiť úlohy, ktoré mu boli pridelené bez súhlasu;
d) V záujme prípadu ponúknem podriadený, aby som splnil vykonanú prácu.
Situácia 5.
Existujú tri verzie hlavy hlavy, ktoré dávajú pokyny svojmu sekretárovi. Akú možnosť si myslíte, že je to vhodnejšie a prečo?
1. Dajte vám diktovať list, ktorý je potrebné zaslať.
2. Dnes je potrebné zaslať list takému dodávateľovi s ďalšími informáciami o ... Mohli by ste urobiť abstraktné listu, aby sme o troch hodinách mohli vidieť spolu?
3. Je potrebné dnes poslať list klientovi, ktorý som vzal ráno, s ďalšími informáciami o ... sa o to nestaráte? Ak máte otázky, som pripravený počúvať.
Situácia 6.
V najžiadanejšom období dokončenia výrobného programu, jeden zo zamestnancov vášho tímu ochorel. Každý podriadený sú zapojení do plnenia ich práce. Práca chýba by sa mala vykonať aj včas. Čo robiť v tejto situácii?
A. Uvidím, kto od zamestnancov je menej stiahnutý a zlikvidujte: "Budete túto prácu, a pomôžete dokončiť to."
B. Navrhnite tím: "Pozrime sa spolu, ako sa dostať z situácie."
B. Požiadajte o členov majetku, aby vyjadrili svoje návrhy, keď ste ich predtým diskutovali s kolegami, potom budem prijať rozhodnutie.
Výzva pre seba najúspešnejším a spoľahlivejším zamestnancom a požiadal ho, aby zachránil tím vykonaním nedostatku chýbajúcich.
Situácia 7.
Vedúci posiela dvoch zamestnancov na služobnej ceste, ale jeden zavádzanie z toho odmieta, motivujúce zlé interpersonálne vzťahy medzi nimi.
Ty hovoríš:_________________
Situácia 8.
Váš zamestnanec podal žiadosť o prepustenie na vlastnú žiadosť. Keď sa ho opýtate o dôvodoch za dva dni, hovorí: "Len s tebou by som nechcel diskutovať o tejto otázke."
Ty hovoríš:_________________
Situácia 9.
Nový zamestnanec prijal oddelenie na čele s vami. Pracuje v dobrej viere a vkusne oblečenej. Porovnaním sa s ním sa s ním dostanete k záveru, že váš vzhľad ponecháva veľa, aby boli žiaduce. A potom tam bol ešte vtip medzi podriadenými o vašich nohaviciach a reznej bunde.
Ako sa správať v tejto situácii?
Približný časový výpočet 90-100 minút
Rezerva:
Prípad Stadi:
V správe MO, v rámci mestskej reformy sa pripravuje zníženie komunálnych zamestnancov, preto je potrebné pripraviť program na získanie certifikácie a kvalifikovanú skúšku s cieľom určiť súlad zamestnanca. kancelária. Pomocou princípu delegovania právomoci na organizovanie pracovná skupina a distribuovať povinnosti na školenie.
V podskupine je potrebné rozdeliť úlohy manažérov a podriadené a rozdeliť úlohy medzi nimi, aby pripravili program.
Určite úlohy v oddelení: Hlava, 2 zástupca a 2-3 podriadených, aby ste ich načrtovali oficiálne pokyny, Vypracujte sekcie pokynov hlavy a podriadených.
Obchodná hra "Distribúcia rolí"
Vytvorte pracovnú skupinu na riešenie rôznych kategórií úloh navrhovaných trénerom pomocou techniky distribúcie rolí. Analyzovať získané skúsenosti.Na organizovanie a potom riadiť diskusiu, je užitočné rozdeliť úlohy medzi niekoľkými ich účastníkmi vopred: Dvaja ľudia dostávajú úlohy ľudí v opozícii a tretia je priebežná úloha. Môže existovať niekoľko takýchto triád.
Triádové role distribuované rôzne stupne Diskusie:
1. Vnímanie predmetu diskusie.
Úloha: Integrátor.
Činnosti: vníma predmet diskusie ako celku a vytvára všeobecné zastúpenie o ňom.
Fondy: zovšeobecnené informácie, všeobecné vedecké koncepty a kategórie, inštalácia na riešenie problému ako celku.
Úloha: Analytik.
Činnosti: Vníma špeciálny aspekt predmetu diskusie, vytvára podrobný pohľad na jednu stranu.
Fondy: Špeciálne vedomosti, inštalácia na riešenie spoločnej úlohy.
Úloha: Analytik systému.
Akcie: Rovnako ako integrátor a analytika, ale používané v optimálnom pomere.
Fondy: Rovnako ako integrátor a analytika, ale používané v optimálnom pomere.
2. Analýza predmetu diskusie.
Úloha: Futurológa.
Činnosti: dopĺňa dostupné informácie podľa predpovedí, zavádza predmet diskusie do budúceho skriptu, analyzuje následky a hodnotu pre budúcnosť.
Fondy: Intuícia, predstavivosť, metódy prognózovania.
Úloha: Historik.
Činnosti: Doplní dostupnú retrospektívnu analýzu informácií, nahradí vplyv na predmet diskusie z minulosti, určuje pôvod, kontinuitu, historickú hodnotu predmetu diskusie.
Fondy: Znalosť histórie a rozvoja predmetu diskusie.
Úloha: Synchronizácia.
Činnosti: Na základe dostupných informácií vytvára nadčasovú myšlienku predmetu diskusie, opisuje svoju celkovú štruktúru.
Základná analýza, zovšeobecná myšlienka predmetu diskusie, ktorú je a bude.
3. Hodnotenie predmetu diskusie.
Úloha: Optimist.
Činnosti: prehnane chváli a najviac vysoko oceňuje tému diskusií, náchylných na rizikové unáhlené akcie a závery.
Fondy: Inštalácia na preháňanie všetkých pozitívnych, nedostatku opatrnosti, rizika a nebezpečenstva.
Úloha: pesimista.
Opatrenia: Dôkladné pri hodnotení predmetu diskusie nie je naklonený riziku a ponáhľať sa s konečnými závermi, hodnotí nové myšlienky na najnižšej úrovni.
Fondy: Inštalácia na preháňanie všetkých negatívnych, tendenciu k mimoriadnej opatrnosti.
Úloha: Realist.
Činnosti: realistické hodnotenie všetkých zložiek predmetu diskusie, váženie rizika.
Fondy: Zariadenia, ktoré umožňujú nespadnúť do extrémnych odhadov, vlastniť spôsoby, ako kompenzovať možné negatívne zjavenia.
4. Rozhodovanie.
Úloha: Kritik.
Akcie: sumarizuje nevýhody predmetu diskusie a formuluje rozhodnutie "proti" novej myšlienke, nominuje obvinenie.
Fondy: Záver z analýzy nedostatkov, ich príčin a následkov.
Úloha: Defender.
Činnosti: Subles Výhody a formuluje rozhodnutie "pre" nová myšlienka, odmieta poplatky.
Fondy: Záver z analýzy výhod, ich príčin a následkov.
Úloha: Sudca.
Činnosti: sumarizuje výhody a nevýhody, kedykoľvek je to možné, kompenzuje nedostatky výhod a rozhodne.
Fondy: Spôsoby kombinovať štruktúry zásluh a nevýhod.
1. Aké ťažkosti môžu čeliť hlave pri implementácii techník rozdelenia rolí?
2. Aké stratégie na boj proti deštruktívnym konfliktom možno vyvinúť?
Sumarizujúce. Stručné závery tréningu.
Zarekov V.A. Office SPB, 2010.
Mazur I.I., Shapiro V.D., Starosty N.G., Polkovnikov A.V. Projektový manažment. M.: 2009.
Ivassenko A.G., Nikonová ya., Karakavin M.V. Riadenie projektu. - SPB.: Peter. 2009.
Lokir K., D. Gordon Project Management. Kroky vyššieho majstrovstva. - M.: Vydavateľstvo: GREVTSOV Vydavateľ, 2008, 352 p.
Matveeva L.G., Nikitayeva A.YU., Fischiks D.A., Chepanov E.F. Riadenie projektu. - SPB.: Peter, 2009.
Nikitenko o.v., Bortnik E.M. Projektový manažment v neziskových organizáciách. - M.: Katalaksi, 2008.
Novikov D.A. Projektový manažment. Organizačné mechanizmy. - M.: AXIS-89, 2008.
Pán G.I. Projektový manažment. Úlohy a riešenia. - M.: Tandem, 2008.
Romanová M.V. Projektový manažment. - M.: Unitni, 2010.
SATININA A.E., SYSIAVA L.A. Riadenie firemného projektu informačný systém Podnikov. - M.: Pokrok, 2009.
Riadenie projektov v strojárstve. - M.: Modlite sa, 2010.
Libry v.n. Základy projektového riadenia v spoločnosti. - M.: Prax, 2011.
Harper-Smith P., Derry S. Project Management. - M.: INFRA-M, 2011.
http://www.ecoline.ru.
htt: //www.projectmanáment. Ruka
htt: // www. Konzultanta. Ruka
http://www.e2000.yiv.org.
Základné koncepty: projektový manažment, projektový manažment. Systémová prezentácia projektového riadenia.
2. Stopy a stratégie projektu. Vzťah medzi cieľmi a cieľmi projektu.
3. Projektové štruktúry. Zásady štrukturálneho rozkladu projektu.
4. Názov Cyklus a fáza projektu. Odrody a príklady životných cyklov projektu.
5. Podpora a údržba hlavných fáz životného cyklu projektu.
6. Počas projektu. Interné projektové prostredie. Vplyv životného prostredia na rôzne typy projektov.
7. Účastníci projektu. Úlohy a funkcie hlavných účastníkov.
8.An projekt. Hlavné úlohy projektového tímu. Tvorba a rozvoj projektového tímu.
9. Riadenie projektu. Moderné požiadavky pre projektový manažér. Kvalifikácia a certifikácia projektového manažéra.
10.reopotypy a vedenie. Sprievodné štýly. Štýly vodcovstva. Rozdiel medzi vedením a vedením.
11.Domáci projektové štruktúry. Typy organizačných štruktúr: funkčné, projekt, matrix, zmiešané.
12.starty a normy. Normy a normy ako základ pre interakciu účastníkov projektu. Príklady existujúcich noriem v UE.
13.Informačné technológie v projekte. Softvér na riadenie projektov.
14. Projektovo orientované riadenie. Typy a typy organizácií, ktoré uplatňujú riadenie orientovaného na dizajn.
15. Riadenie projektov. Zvládnutie a používanie projektového riadenia v organizácii. Funkcie riadenia projektov v moderných podmienkach Ruska.
16. Proces riadenia projektov. Hlavné úlohy sú riešené v rôznych štádiách projektového riadenia.
17. Kontrola predmetovej oblasti projektu.
18. Riadenie projektov dočasnými parametrami.
19. Riadenie nákladov a financií projektu.
20.A KVALITA V PROJEKTU. Normy riadenia kvality Rodinného projektu ISO-9000.
21. Riadenie rizík v projekte.
22. Personálny manažment v projekte.
23. Správa bezpečnosti v projekte.
24. Kancelárske potreby a zmluvy v projekte.
25. Riadenie zmien v projekte.
26. História a vývojové trendy v projektovom riadení.
27. Vedenie projektov v zahraničí. Ako špeciálna oblasť profesionálnej aktivity. Certifikačné systémy.
28. Riadenie projektov v Rusku. Ruské asociácia projektového riadenia. Úlohy a perspektívy rozvoja projektového riadenia.
Testovacie úlohy
Vyberte jednu alebo viac správnych odpovedí:
možnosť 1
1. Všetky nasledujúce situácie sú výhody organizačnej štruktúry dizajnu okrem:
A. Projektový manažér má plné riadenie projektov.
B. Zariadenie a ľudia sú kombinované prostredníctvom projektov. +.
S. Komunikačné linky sú znížené.
D. Tímová práca a pocit zapojenia ..
E. Členovia tímu sú podriadení jedného vodcu.
2. Aké faktory z týchto skutočností nie sú výhodami štruktúry riadenia projektu Matrix?
A. Vzťahy medzi funkčnými jednotkami rozšírené
B. Duplikácia zdrojov minimalizovaných
S. Polytiki v organizácii sa dohodla
D. Existujú dve skupiny manažérov - funkčných a administratívnych manažérov +
E. Vedenie príkazov majú funkčné oblasti po vyvinutí projektu
3. Aké nasledovné ukazovatele majú záujem o riadenie projektov?
2. náklady
3. Dostupnosť zdrojov.
A. Iba 1.
V. Iba 2.
C. Iba 3.
D.1 a 2. E.1.2 a 3.
4. Pre kritickú cestu projektovej práce musia byť najefektívnejšie, práca alebo ciele projektu: \\ t
A. zreteľne vyjadrená.
B. Nezávislý.
C. objednané.
E. Všetky vyššie uvedené.
5. Čas včasného ukončenia práce sa rovná:
A. Najskorší možný čas začiatku práce.
B. Najskorší čas začiatku plus čas výkonu.
C. Najnovší čas pre prácu bez rezervného času.
D. Najskorší čas činnosti mínus pracovný čas.
E. Najnovší čas začiatku je mínus čas výkonu práce.
6. Kritická cesta projektu možno charakterizovať takto:
A. Nepriateľský čas pre každú úlohu v nulovom projekte.
B. Reťazec aktivity (Start-up) má najväčšiu dobu trvania.
C. Dátum začiatku začiatku a začiatok dátumu ukončenia je vždy rovnaký pre každú aktivitu v kritickej ceste.
D. Na zníženie trvania projektu musíte znížiť nezrozumiteľný čas úlohy v kritickej ceste.
E. Žiadny z vyššie uvedeného nie je správny.
7. Ste menovaný projektovým manažérom, ktorý zahŕňa 100 zamestnancov a návrh nového stroja, podobne ako súčasný produkt, bude mať dvojnásobok vyššej efektívnosti a nižšie náklady. Predpokladá sa, že trvanie projektu dva roky. Máte neúplnú istotu o čase potrebným na dokončenie tohto projektu. Aká technika riadenia projektu budete používať v tejto situácii?
A. CPM s jednoduchým časom
C. CPM s tromi časovými časmi
D. Gantt Graf
E. Akákoľvek technológia z vyššie uvedeného bude fungovať.
8. Aký faktorom nasledovného je hlavnou nevýhodou metódy riadenia projektu Matrix?
A. Jediný projektový manažér je vykázaný ako zodpovedný za úspešné ukončenie projektu.
B. Členovia skupiny musia opustiť svoje funkčné povinnosti v spoločnosti a vykonávať len kariérny rast v systéme riadenia projektov.
C. Vzťah medzi funkčnými povinnosťami je prísne definovaný.
D. Členovia projektu tímu podliehajú súčasným dvom vedúcim predstaviteľom, čo vytvára možnosti potenciálneho konfliktu.
E. Kombinácia funkčných poznatkov mnohých vyškolených pracovníkov môže poskytnúť synergické riešenia na objavovanie problémov.
9. Čas ukončenia práce je:
A. Najskorší možný čas začiatku aktivít.
B. Čas predčasného štartu plus čas dokončenia času.
C. Veľmi dlhý čas ukončenia práce.
Možnosť 2.
Vyberte správnu odpoveď na otázku a zakrúžkujte ho do kruhu.
1. Čo rozumiete v rámci investičného projektu ako sociálno-ekonomický systém?
Podnikanie, aktivity, udalosť zahŕňajúca implementáciu komplexu akýchkoľvek činností, ktoré zabezpečujú dosiahnutie určitých cieľov.
Ekonomická udalosť, práca, projekt.
Systém organizačných a právnych a finančných a finančných dokumentov potrebných na implementáciu akcií alebo popisujúcich takýchto akcií.
Súbor udalostí (technický, organizačný, atď) zameraný na dosiahnutie niektorých cieľov (ekonomické, sociálne, environmentálne, atď.) A vyžadujú si kapitálové zdroje na ich implementáciu.
2. Aké sú skupiny zásad, na ktoré by sa mali riadiť metódy posudzovania investičných projektov?
Metodické.
Metodické a metodické.
Metodická, metodická, prevádzková.
3. Aký je životný cyklus investičného projektu?
Trvanie implementácie projektových aktivít od okamihu pôvodu myšlienky na jeho úplné vykonávanie.
Časový interval charakterizujúci trvanie, práca na tomto projekte.
4. Čo zahŕňa životný cyklus projektu?
1) etapy a etapy.
Etapy.
Fázy, etapy a etapy.
5. V akom časovom období je životný cyklus projektu vypočíta efektivita komerčnej projektu?
1) na predpredané.
2) O investíciách.
3) O prevádzke.
4) vôbec.
6. Účinnosť obchodného projektu je:
Účelnosť realizácie projektu z hľadiska svojich iniciátorov.
Ziskovosť implementácie tohto projektu z hľadiska riešenia sociálno-ekonomických úloh.
Účinnosť realizácie projektu z pozícií rozpočtov rôznych úrovní.
7. Aké obdobia životného cyklu projektu šíri problém riadenia projektu?
1) Predinvestovanie.
Preinvestovanie, investície a prevádzkové.
Investície a prevádzkové. Klasifikácia projektov.
8. Pojem "investičná atraktívnosť projektu" sa vzťahuje na: \\ t
záujmy a ciele iniciátorov projektu;
krátkodobé a dlhodobé ciele investora;
správa regiónov, v ktorých je podnik platný - iniciátor projektu;
5
) Všetky uvedené vyššie.
9. Aké sú metódy kvantitatívneho hodnotenia obchodnej efektívnosti projektov?
1) Metóda vnútorná norma Návrat.
2) Metóda čistého zľavneného príjmu, \\ t
Spôsob spätného času.
Všetky uvedené.
10. Čo je predpoklad Výber projektu na financovanie?
Požiadavka NPV J\u003e 0.
Požiadavka NPV J \u003d 0 /
Požiadavka NPV J - Max NPV J pre ľubovoľný K (možnosť projektu).
Požiadavka NPV J (\u003d) Max NPV J - E J, kde E J je koncesiou člena JROME projektu.
11. Aby bol projekt účinný pre investora, musí byť diskontná sadzba: \\ t
rovná sadzbe vkladov;
3) Pod vedením vkladovej sadzby.
12. Pokiaľ ide o koncepciu prúdu skutočné peniaze Vypočítajú sa tieto odhadované ukazovatele: \\ t
doba návratu investícií;
index ziskovosti a obdobie návratnosti;
zľavnená doba návratnosti;
požadovaná sadzba zisku.
13. Finančné prítoky zahŕňajú:
platené základné imanie, dotácie, dlhodobé a strednodobé úvery, úplné splácanie úverov, zvýšenie účtov za platbu, prevádzkové odlevky reálnych peňazí, zvýšenie fixného kapitálu (investície), zvýšenie čistého prevádzkového kapitálu, príjmy z Predaj fixného kapitálu, vyplatené dividendy;
platené základné imanie, dotácie, dlhodobé a strednodobé úvery, úplné splácanie úverov, zvýšenie účtov za platbu, prevádzkové odlevky reálnych peňazí, zvýšenie fixného kapitálu (investície), zvýšenie čistého prevádzkového kapitálu;
všetky uvedené.
14. Finančné odtok zahŕňajú:
vyplatené dividendy, spätné odkúpenie akcií, úroky zaplatené z úverov, zníženie fakturačných účtov, prijatie z predaja fixného kapitálu, získanie nákladov na likvidáciu, príjmy, príjmy z redukcií čistého prevádzkového kapitálu, prevádzkový prílev reálnych peňazí, \\ t
platené základné imanie, dotácie, dlhodobé a strednodobé úvery, úplné splácanie úverov, zvýšenie účtov za platbu, prevádzkové odlevky reálnych peňazí, zvýšenie fixného kapitálu (investície), zvýšenie čistého prevádzkového kapitálu;
15. Podnikateľský plán je:
Časť investičného projektu;
technické a ekonomické zdôvodnenie investičného projektu;
dokument vyvinutý bez ohľadu na vývoj investičného projektu.
16. Štruktúra podnikateľského plánu musí nevyhnutne zahŕňať:
finančný plán;
organizačný plán:
výrobný a finančný plán:
výroba a organizačný plán;
marketingový plán;
všetky uvedené úseky.
17. Ako prilákať zahraničného investora?
Vypracovať investičný projekt v súlade s medzinárodnými technikami.
Predložte investičný projekt, ktorý zohľadňuje požiadavky špecifických investorov a osobitných podmienok, v ktorých sa projekt realizuje.
Navrhnite potenciálny investor, pôvodné pozadie a myšlienku projektu na jeho následné hodnotenie a analýzu samotného investora.
Navrhovaný test má cieľ určiť predbežné a súčasné sebahodnotenie účinnosti uplatňovania organizačných a administratívnych manuálnych metód.
Označte tabuľku pozície, najvýznamnejšia z vášho pohľadu.
Ak to chcete urobiť, v prvom stĺpci proti každej polohe, uviesť hodnotenie dôležitosti (b) v päťbodovom systéme. Po vyhodnotení dôležitosti voči každému odporúčaniu uložte známku na päťbodový systém v druhom stĺpci, čo odráža vykonávanie tohto odporúčania. Pp. Umiestnenie A a 1 Objednať FSHCC, aby boli objektívne zapracované 2 ja, by sa malo poskytnúť objednávku, ak maznáčik PPN dôveruje, že:\u003e Ale som realizovaný jeho IOMENE, aby vykonala E pred udelením objednávky, manažér musí hovoriť s podriadenými, Zistite si svoj postoj k tomu, aby ste mohli pracovať 4 Povinnosť Leader poskytnúť podriadenú podmienku pre úspešnú implementáciu svojej likvidácie 5 objednávok DSAVAVAP, je potrebné vziať do úvahy vlastnosti IIDIUMY zamestnanca [kvalifikácia, podlaha, vek atď. ) by bolo schopné nafúknuť a rozvíjať nezávislosť podriadeného, \u200b\u200bjeho inicialident 7 pokyny, aby sa žiadosť vo forme žiadosti, a nie príkaz by mal byť priateľský, ale solídny a sebaistý tón Q, hlava si musí pamätať Kultúra jeho správania a zmysel pre život podriadeného predstaviteľovi, je potrebné viac ako objednanie, nyaltový čas na komunikáciu podriadených bodov s PP. Pozícia A a 11 Neo & Odomo Rad podriadenej povinnosti mimovládnych organizácií-najobľúbenejších úloh, je to PRIA CT TURE PRE PROTIKÁRSKEJ A OSOBNOSTI PRE NOVÉHO 12 PRE SPEED REPEKTOVÝCH PROSTRIEDKA NUZHIA Vytvorenie konkurenčnej situácie 13 je potrebné zdôrazniť Osobitná úloha umelca, ukážte, ako vysoká hlava oceňuje jeho prácu M by nemala byť uvedený výkonného umelca v rovnakom čase niekoľko príkazov 15 Hlava sa musí uistiť, že podriadený pochopiť jeho úlohy 16 podriadených by mal poznať presné obdobie \\ t Dokončenie práce a forma jeho zdvíhania 17 Leader neváha, je povinný požadovať od podriadeného vykonávania zábradlie práce 16, hlava môže pomôcť úlohe pri plnení úlohy, ale nemal by vykonávať 1 " Nie je to stopa /? tak, aby sa umožnilo neoprávnené úlohy na podriadené, zápisnice: jeho priamy nadriadený 20, ktorým sa ukladá zodpovednosť za Komisiu nonngs nie S. Buď z hlavy celkového množstva bodov 5.2. Test "Manuálna účinnosť"
Odpovedzte "ÁNO" alebo "NO". jeden.
Snažte sa používať najnovšie úspechy vo vašej profesionálnej oblasti? 2.
Snažte sa spolupracovať s inými ľuďmi? 3.
Hovoríte so zamestnancami viacerých, jasných a zdvorilo? štyri.
Vysvetlite dôvody, prečo vás toto rozhodnutie? päť.
Dôverujete podriadeným? 6.
Zahŕňate úlohu všetkých interpretov v procese diskusiu o cieľoch, termínoch, metódach, zodpovednosti atď.? 7.
Povzbudíte zamestnancov, aby ukázali iniciatívu, predložili návrhy a pripomienky? osem.
Pamätáte si na mená všetkých ľudí, s ktorými komunikujú? deväť.
Poskytujete slobodu konania umelcami pri dosahovaní
Kontrolujete pokrok úlohy? jedenásť.
Pomáhate podriadené len vtedy, keď sa o to pýtajú? 12.
Vyjadrujete svoju vďačnosť podriadenú pre každú dobre vykonanú prácu? 13.
Snažte sa nájsť najlepšie vlastnosti v ľuďoch? štrnásť.
Viete, ako efektívne využívať možnosti každej podriadenej? pätnásť.
Poznáte záujmy a túžby vašich podriadených? šestnásť.
Viete, ako byť opatrným poslucháčom? 17.
Ďakujem vám zamestnancovi v prítomnosti svojich pracovných kamarátov? osemnásť.
Robíte kritické komentáre s našimi podriadenými? devätnásť.
Oslávte dobrá práca Jeho tím v správe na vyšší supervízor? dvadsať.
Dôverujete svojim podriadením? 21.
Snažte sa poskytnúť zamestnancom všetky informácie, ktoré dostanete na administratívne a riadiace kanály? 22.
Vysvetľujete hodnotu výsledkov svojej práce v súlade s cieľmi podniku, priemyslu? 23.
Zanecháte čas sami a podriadený pracovnému plánovaniu? 24.
Máte aspoň jeden rok plán samo-zlepšenie? 25
Máte plán na zlepšenie personálnych kvalifikácií v súlade s požiadavkami času? 26.
Čítate pravidelne špeciálnu literatúru? 27.
Máte veľkú knižnicu v špecializácii? 28.
Záleží vám na svoje zdravie a zdravie? 29.
Páči sa vám splniť komplikovanú, ale zaujímavú prácu? tridsať.
Účinne hovoríte so svojimi podriadenými, ako zlepšiť svoju prácu? 31.
Viete, aké vlastnosti zamestnanca by malo byť centrom pozornosti, keď si prácu? 32.
Prečítali ste problémy, otázky a sťažnosti vašich podriadených? 33.
Udržiavate určitú vzdialenosť s podriadenými? 34.
Cítite sa o zamestnancoch s porozumením a rešpektom? 35
Ste si istý? 36
Poznáte svoje silné a slabé stránky? 37.
Často aplikujete originálny kreatívny prístup k rozhodnutiam o riadení? 38.
Zvýšite vaše zručnosti v špeciálnych kurzoch, seminároch? 39.
Ste flexibilný vo vašom správaní, vo vzťahoch s ľuďmi? 40.
Ste pripravení zmeniť štýl vášho vedenia, aby ste zvýšili jeho účinnosť? 5.3.
Kľúče a výsledky testov
Kľúč k testu 5.1 "Viete, ako dať objednávky?"
Až 60 bodov - vaše objednávky sú neefektívne;
61-85 bodov - účinnosť vašich objednávok je uspokojivá;
86-92 bodov - Dávate správne objednávky;
93-100 bodov - Vaše objednávky sú gramotné, správne a vysoko efektívne.
Kľúč na testovanie 5.2 "Manuálna účinnosť"
Vypočítajte počet odpovedí "áno" a "nie".
Keďže otázky boli kritériá úspešného vedenia, všetky 40 otázok prevzalo odpoveď "áno". Avšak 40 odpovedí "áno" - výsledok ideálnej, najvyššej manažérskej kapacity. Ako každý ideál je prakticky nedosiahnuteľný, ak ste boli úprimní a nesnažili sa prezentovať sa vo výhodnejšom svetle.
Je dôležité si uvedomiť, koľko ste neodpovedali "nie" a ktoré otázky.
Aký je pomer odpovedí "áno" a "nie" považovaný za optimálny? Záleží na vašich úrovniach vašich nárokov. Dobrý manažérsky potenciál charakterizuje prijatie viac ako 33 odpovedí "áno." 5.4.
Navrhovaný test má cieľ určiť predbežné a súčasné sebahodnotenie účinnosti uplatňovania organizačných a administratívnych manuálnych metód.
Označte tabuľku pozície, najvýznamnejšia z vášho pohľadu. Ak to chcete urobiť, v prvom stĺpci proti každej polohe, uviesť hodnotenie dôležitosti (b) v päťbodovom systéme. Po vyhodnotení dôležitosti voči každému odporúčaniu uložte známku na päťbodový systém v druhom stĺpci, čo odráža použitie tohto odporúčania (a).
| Odporúčania | V | A |
| 1. Objednávka musí byť objektívne potrebná. | ||
| 2 by sa nemalo zlikvidovať, ak neexistuje žiadna úplná dôvera, že je reálna a môže byť vykonaná. | ||
| 1 Predtým, ako udelíte objednávku, dozorca musí hovoriť s podriadenými, zistiť jeho postoj k práci. | ||
| 4. Vedúci je povinný poskytnúť podriadené podmienky úspešného vykonávania jeho objednávky. | ||
| Odporúčania | V | A |
| 5. Uveďte pokyny, musíte zvážiť individuálne charakteristiky Zamestnanec (kvalifikácia, pohlavie, vek atď.). | ||
| 6. Vedúci svojho príkazu by mal podporovať a rozvíjať nezávislosť podriadenej, jej iniciatívy. | ||
| 7. Objednávka je lepšie poskytnúť vo forme žiadosti, nie objednávku. | ||
| 8. Objednávka by sa mala spoznať, ale solídny a sebaistý tón. | ||
| 9. Hlava si musí pamätať na kultúru svojho správania a zmysel pre osobnú výhodu podriadeného. | ||
| 10. Dozorný orgán musí naučiť viac podriadených, ako si objednať, nájsť čas na vyučovanie podriadených. | ||
| 11. Je potrebné zaujať subjekt s výhradou verejného významu, priamy praktický prínos pre tím a osobne pre neho. | ||
| 12. Za úspešné vykonanie objednávky musíte vytvoriť situáciu v oblasti hospodárskej súťaže, aby ste spôsobili podriadenú túžbu odlíšiť, ukázať svoje schopnosti. | ||
| 13. Je potrebné zdôrazniť osobitnú úlohu umelca, ukážte, ako vysoký líder oceňuje jeho prácu. | ||
| 14. Nedávajte výkoncom súčasne niekoľko pokynov. | ||
| 15. Hlava sa musí uistiť, že podriadený porozumie svoje úlohy. | ||
| 16. Podrodený musí poznať presné obdobie ukončenia práce a formy jej prezentácie. | ||
| 17. Hlava, neváhacia, je povinná požadovať od podriadeného plnenia pridelenej práce. | ||
| 18. Hlava môže pomôcť podriadenú v úlohe, ale namiesto toho by nemal vykonávať. | ||
| 19. Nedovoľte neoprávnené pokyny na podriadenie, obchádzanie jeho bezprostredného nadriadeného. | ||
| 20. Uloženie zodpovednosti za vykonanie priradenia k podriadeniu ho neodstráni z hlavy. | ||
| Celková suma bodov: |
Kľúč k testu
Konečná známka:
Až 60 bodov - vaše objednávky sú málo efektívne;
Od 61 do 85 bodov - účinnosť vašich objednávok je uspokojivá;
Od 86 do 92 bodov - Dávate správne objednávky;
Od 93 do 100 bodov - vaše objednávky sú gramotné, správne a vysoko efektívne.
Záver
Po prečítaní tejto knihy, ktorá je podľa názoru jeho autora, prospech, ktorý umožňuje manažérom a manažérom vybudovať v organizácii alebo upraviť už vykonanú motivačnú politiku založenú na pokročilých metódach personálneho riadenia, by sa mal čitateľ sústrediť na seba vyššie uvedené aspekty. Autor za to považuje za potrebné zhrnúť všetko, čo napísalo v týchto hlavných závery: \\ t
1. Motivácia práce, napriek rozdielu v prístupoch, je jednou zo základných metód riadenia zamestnancov, povzbudiť pracovníkov, aby dosiahli ciele, ktoré čelia a organizácii. Rozvoj trhových vzťahov v Rusko manažérov na zmenu existujúcich metód a formy manažmentu vo všetkých oblastiach moderného riadenia a predovšetkým pri riadení motivácie zamestnancov. Tieto zmeny musia byť založené na existujúcich potrebách pracovníkov, ktorí napriek zložitej ekonomickej situácii nie sú obmedzené na materiálový komponent, ale sú prezentované v celom rozvode. Manažéri, ktorí chcú dosiahnuť účinnú prácu svojich zamestnancov, preto uplatňujú nielen metódy ekonomickej stimulácie a administratívneho vplyvu, ale tiež venujú veľkú pozornosť sociálno-psychologickým metódam.
2. Súčasný stav ruskej ekonomiky možno považovať za kombináciu veľkého počtu štátnych podnikov, veľkých firemných vlastníctva, v ktorých sú metódy riadenia personálu založené na zásadách stanovených v sovietsky čas V štátnych podnikoch a masový rozvoj malého a stredného súkromného podnikania. Štúdie odhalili znaky tvorby účinného motivačného mechanizmu, ktorý je obsiahnutý v každom type podniku a metódy riadenia motivácie práce, ktoré najlepšie vyhovujú potrebám a očakávaniam pracovníkov.
3. Navrhované metódy tvorby motivačného mechanizmu zahŕňajú:
a) ekonomický potenciál podniku (výroba, marketing, finančné, inovatívne a organizačné a riadiace funkcie);
b) Motivačné prostriedky riadenia, ako napríklad vedecká organizácia práce, zásady sociálneho partnerstva, efektívna sociálna politika podniku;
c) subjekty zamestnancov (lineárne manažéri, pracovníci zamestnancov, ako aj sprostredkovatelia - odbory alebo rada akcionárov).
Praktická hodnota týchto metód je, že riadenie podniku akejkoľvek formy vlastníctva si môže vybrať z rôznych zdrojov, metód a riadiacich schém, ktoré najbližší systém pre tvorbu motivačného mechanizmu a pridávanie špecifických vlastností, ktoré sú obsiahnuté vo svojej oblasti Aktivita, uplatňuje ich na zvýšenie zamestnancov produktivity zvýšením motivačného efektívnosti zamestnancov.
4. ANALÝZA existujúce metódy Personálny manažment a ich využívanie v podnikoch rôznych foriem vlastníctva viedli autor k nasledujúcim záverom:
a) v podnikoch všetkých foriem vlastníctva a organizačných a právnych foriem je potrebné vychádzať z komplexného cieľového prístupu k riadeniu v akejkoľvek oblasti činnosti;
b) v podnikoch verejného sektora ekonomiky, pričom zohľadní nedostatočné financovanie, podniky vedúci predstavitelia musia aktívnejšie používať metódy morálnej podpory pracovníkov, ktorí majú rozšírené v sovietskych časoch, aby spĺňali potreby bezpečnosti a sociálneho zabezpečenia zamestnancov, ako napr Záruky zamestnania, dôchodkového zabezpečenia, sociálne záruky (vyplácanie dočasného zdravotného postihnutia, poskytovanie platenej dovolenky). Zároveň by mali objasniť, že vo väčšine malých a stredných podnikov, napriek väčším významným stimulom, nikto nezaručuje stabilitu. Takáto vysvetľujúca práca pomôže znížiť tok personálu. Okrem toho by sa mali konať činnosti zamerané na vytvorenie podnikového ducha tým, že spĺňajú sociálne potreby pracovníkov a potreby zapojenia do svojho podniku; c) v neštátnych podnikoch, najmä hlavnou metódou personálneho riadenia je materiálna motivácia, ktorá sa prejavuje vo vysokých mzdách, ako aj v ďalších výhodách a stimuloch (nepeňažných, nehmotných), s dôrazom na výhody práce v tejto spoločnosti. Je však tiež potrebné uspokojiť ďalšie potreby bezpečnostných a bezpečnostných pracovníkov opísaných vyššie. Súkromní manažéri podniku sa snažia vyhnúť uspokojujúcemu týmto potrebám kvôli vysokej miere jednej sociálnej dane, ktorá znižuje motivačné účinnosť (ako je potrebné zvýšiť výrobu nákladov, a preto ceny, čo vedie k strate v konkurenčnom boji a zníženie sadzby zisku, ktorú dostane spoločnosť). Ale taká politika firiem bude skôr alebo neskôr viesť k starostlivosti o starších pracovníkov (od 45 rokov) v tých súkromných firmách alebo vládnych štruktúrach, kde sú takéto záruky splnené. Vedenie neštátnych firiem by malo tiež vykonávať činnosti zamerané na vytvorenie normálnej sociálno-psychologickej klímy v tíme, zlepšiť kvalifikáciu a profesionálna úroveň Jeho zamestnanci, ktoré im poskytujú možnosti kariérového rastu, podporovať tvorivú iniciatívu a nezávislosť, čím sa vytvoria možnosti sebarealizácie a sebadokončenia, čo najprv ovplyvní výsledky práce.
5. Po analýze a porovnaní metód personálneho manažmentu uplatniteľného na USA, Japonsko, Nemecko a pokusy o ruských vedcov a manažérov v období prechodu na trh, autor verí, že americké oddelenie manažmentu je najprijateľnejšie pre ruské podniky. Ľudské zdroje zamerané na rozvoj iniciatívy, tvorivej nezávislosti pracovníkov a príležitostí pre bezplatný podnik. Nemalo by to však byť diskontované v tom najlepšom prípade, že bol vyvinutý v sovietskom modeli pracovnej stimulácie zameranej na sociálne zabezpečenie zamestnancov (to je obzvlášť dôležité v ochrane trhu, pretože Rusko sa snaží stať sa krajinou so sociálne orientované trhové hospodárstvo). Z praxe manažmentu japonských skúseností by sa mali požičať opatrenia na vytvorenie podnikového ducha, ktorý podporuje vytvorenie pozitívneho sociálno-psychologického klímy v tíme.
6. Štúdie motivácie práce vykonávané v podnikoch rôznych foriem vlastníctva a oblasti činnosti umožňujú autorovi nový systém Diagnostika pracovníkov práce na základe komplexného cieľového prístupu. Analyzuje základné potreby, ako aj faktory spokojnosti a nespokojnosti zamestnancov na základe zmysluplných teórií motivácie a možnosti výberu jedného alebo iného typu správania v pracovnej činnosti v závislosti od pracovných podmienok v každom konkrétnom podniku, \\ t vziať do úvahy teoretické ustanovenia Procesné teórie motivácie. Prirodzene, vo svojej čistej forme, žiadna z týchto teórií nemôže byť aplikovaná v dnešných podmienkach Ruska bez zohľadnenia mentality a tradícií ruských ľudí. Analýza vykonaná autorom umožnila získať jasný obraz o rozdelení hodnôt, záujmov a potrieb zamestnancov v tíme a predložiť odporúčania manažérom na odstránenie podnikov negatívne dôsledkyzasahovanie do účinných činností pracovníkov. Na základe štúdií je najúčinnejšia pre získanie jasného obrazu motivácie pracovných miest metódy založené na štúdiu potrieb RA Bootniks, ako aj identifikáciu zvláštnosti správania pracovníkov (ich očakávania). Ten sa musí študovať v podnikoch na vytvorenie efektívne metódy Diferencovaná ekonomická stimulácia, ktorá je významným základom pracovnej motivácie.
7. Ak chcete vytvoriť pozitívnu sociálno-psychologickú klímu v každom tíme, podľa autora je potrebné preskúmať charakteristické vlastnosti zamestnancov (typológia znakov). Z toho vo veľkej miere závisí od efektívnosti práce vykonávanej personálom. Takéto štúdie by sa mali vykonávať s rôznymi skúškami v období zamestnania. Okrem toho je potrebné zohľadniť faktory motivácie identifikovanej v dôsledku diagnostiky. Takéto faktory sú predovšetkým pocitom závisti niektorých pracovníkov do iných, ktorí dostávajú väčšiu odmenu za podobnú prácu a nadhodnotené sebahodnotenie zamestnancov o výsledkoch svojej práce. Vyžaduje to buď psychologická pomoc odborníci, alebo vysvetľujúce práce bezprostredného vedenia, vykonávajúce to alebo že politiky diferencovaného stimulu.
8. Akékoľvek metódy a prístupy k motivácii nemôžu byť účinné bez zmeny počas dlhého časového obdobia, preto sa navrhuje vzorec, ktorý určuje celkový účinnosť personálneho manažmentu v podniku, vrátane účinku účinku, ktorá sa vyskytuje pri zvyšovaní produktivity práce , Zníženie toku pracovníkov a nákladov na zlepšenie sociálnej a psychologickej klímy v tíme. Navrhovaný vzorec je univerzálny pre podniky rôznych organizačných a právnych foriem a foriem vlastníctva.
9. V prípade neefektívnosti použitých metód motivácie je potrebné zmeniť prístupy motivačné politiky na základe potrieb, záujmov a túžob zamestnancov. Avšak, spoliehať sa na vypočítané ukazovatele, je však nesprávne. V personálnom manažmente, ako aj v iných priemyselných odvetviach, je potrebný situačný prístup na určenie účinnosti politiky vykonávanej na základe konkrétneho stavu v spoločnosti.
Glosár
Accencia - "Slabé miesto" povahy jednotlivca.
Vhodnotenie (hodnota povzbudenia alebo odmeny) je odhadovaný stupeň relatívnej spokojnosti alebo nespokojnosti, ktorá vzniká v dôsledku určitej odmeny. Atraktívnosť je stav obsedavého na určitú skupinu objektov. Vonkajšia odmena je typom povzbudenia, ktorú poskytuje organizácia, a nie samotný pracovný proces (stimulácia práce). Vnútorná odmena je odmeňovaním, ktorú poskytuje samotný pracovný proces (pocit dosiahnutia výsledkov, významu a významu vykonanej práce, sebaúcty, komunikácia s kolegami, ktoré vznikajú počas práce). Odmena je všetko, čo človek považuje za cenný pre seba, ktorý slúži na povzbudenie ľudí, aby účinne.
Humanizácia práce je zabezpečiť najkomplexnejšiu adaptáciu materiálu a technickej základne výroby osobe, vysokému obsahu práce, dodržiavaním kvalifikácií zamestnancov, kariérny rast, aktívna účasť pracovníkov pri riešení výrobných problémov.
Túžba je motivačný stav, keď je potreba korelovaná so špecifickým predmetom ich spokojnosti.
Zákonom výsledku je túžba ľudí opakovať správanie spojené s nimi s uspokojením potreby v minulosti. Vyhnite sa správaniu spojenému s nedostatočnou spokojnosťou. Mzda - najdôležitejšia časť platobného a stimulačného systému, náhradu za uloženie pracovníkov v činnosti spoločnosti, nástroje nástroja pre efektívnosť práce pracovníkov.
Jednotlivec je jediný zástupca ľudského typu.
Individuálnosť je jednota jedinečných osobných vlastností konkrétnej osoby, originalitu jej psycho-fyziologickej štruktúry (typ temperamentu, inteligencie, svetonázor a ďalšie). Záujem je emocionálne bohatý zameranie na objekty súvisiace s stabilnými potrebami osoby.
Osobnosť - muž v agregáte jeho sociálnych, získaných vlastností.
Melancholický - typ ľudského temperamentu so slabým nervový systém, so zvýšenou podráždenosťou aj na slabé stimuly, zvýšená zraniteľnosť, tendencia k hlbokým skúsenostiam. Motívom je vedomé nutkanie dosiahnuť špecifický cieľ, zrozumiteľný jednotlivec ako osobná nevyhnutnosť, osobný význam zákona.
Motívna práca - vnútorné nutkanie na činnosti súvisiace s uspokojením určitých potrieb. Motivácia je proces samotných impulzov a iných na aktivity na dosiahnutie cieľov alebo cieľov organizácie. Motivácia práce je túžba zamestnanca uspokojiť potreby (to znamená získať určité výhody) prostredníctvom pracovnej činnosti.
Motivačné jadro je skupina vedúcich motívov, ktoré určujú správanie zamestnanca. Motivácia - exkluzívne vyhlásenia o dokonalom konaní.
Zámerom je vedomé rozhodnutie dosiahnuť konkrétny účel s výrazným zastúpením finančných prostriedkov a spôsobov činnosti.
Organizácia práce je systém vedecky založených aktivít zameraných na zabezpečenie podmienok optimálneho fungovania zamestnanca vo výrobnom procese, ktorý podporuje dosiahnutie vysokej efektívnosti pracovnej činnosti.
Participatívne riadenie - programy odmeňovania na prácu, s cieľom posilniť motiváciu poenture a záujem pracovníkov v pracovnom procese rozšírením svojich právomocí v činnostiach spoločnosti. Zahrnúť: Účasť zamestnancov v ziskách a majetku; Účasť zamestnancov v príjmoch; Účasť zamestnancov v oblasti riadenia.
Pohyb je pocit nedostatku čohokoľvek, čo má určité zameranie.
Potreba je povedomie o absencii čohokoľvek, čo spôsobí, že osoba koná konať.
Podnikateľ je osoba, ktorá investuje svoje vlastné zdroje do organizácie prípadu a predpokladá osobné riziko spojené s jej výsledkami. Procesné teórie motivácie - teórie na základe správania ľudí, s prihliadnutím na ich vnímanie a znalosti a venované procesu motivácie, opisu a predpovede výsledkov motivačného procesu.
Tuhosť je neschopnosť korekcie správania.
Samo-aktualizácia (sebavyjadrenie) je potreba realizácie jeho potenciálnych príležitostí a rastu ako osoby. Sanguine - typ ľudského temperamentu, charakterizovaný jednoduchou adaptabilitou meniacim sa životným podmienkam, zvýšený kontakt s okolitými ľuďmi. Motívna sila je stupeň relevantnosti jednej alebo inej potreby zamestnanca. Obsahové teórie motivácie - teória, snaží sa určiť potreby ľudí, ktorí ich povzbudzujú, aby konali a zamerali sa na analýzu faktorov základných motivácií. Socializácia jednotlivca je vytvorenie schopnosti osoby žiť v spoločnosti založené na asimilácii sociálnych hodnôt a metód sociálno-pozitívneho správania.
Sociálna politika Podniky sú súborom udalostí súvisiacich s poskytovaním ďalších výhod, služieb a platieb sociálneho charakteru. Sociálne partnerstvo - systém vzťahov medzi zamestnancami, zamestnávateľmi, orgánmi Štátna energiaMiestne samosprávy zamerané na zabezpečenie koordinácie záujmov pracovníkov a zamestnávateľov o regulácii pracovných vzťahov a iných vzťahov priamo súvisiacich s nimi.
Schopnosť je kombináciou vrodených a získaných regulačných vlastností, ktoré definujú psychofyziologické schopnosti jednotlivca v odlišné typy Činnosti.
Stimulácia práce je vonkajšou motiváciou, prvok pracovnej situácie, ktorý má vplyv na správanie osoby v oblasti práce s cieľom povzbudiť ho, aby účinne fungoval.
Vášeň je veľmi odolná účinná túžba po špecifickom objekte, je potreba, pre ktorú dominuje všetky ostatné potreby a dáva primeranú orientáciu celej ľudskej činnosti.
Túžba je zvýšená emocionálna gravitácia na predmet túžby.
Temperament je individuálne zvláštny prirodzený súpravu dynamických prejavov psychiky intenzity, rýchlosti, tempa, rytmu mentálnych procesov a štátov.
Tolerancia - schopnosť primeraných činností v situácii opozície voči niekomu alebo čohokoľvek.
Inštalácia je stav pripravenosti na určitý spôsob správania v určitých situáciách.
Phlegmatický typ ľudského temperamentu silne vyvážený, ale inertný nervový systém a pomalé reakcie.
Cholerický - typ ľudského temperamentu, pre ktorý je charakterizovaná zvýšená emocionálna ostrosť, rýchlo sa rozvíjajú a ostrosť v pohybe
Ekonomická efektívnosť je získať veľké výsledky za rovnaké náklady alebo zníženie nákladov po prijatí toho istého výsledku.
Bibliografia
2. GERCHICHOVA I.N. Zvládanie. - M.: "Banky a burzy" Unitni, 1997
3. GRACHEV M.V. Supercadres: Personálny manažment v medzinárodnej spoločnosti. - m.: CASE LTD, 1993
4. Yenikeev M.I. Všeobecná psychológia. - m.: PRI PRI PRIHROJI 2000
5. Ermakova e.e. Filozofia. Návod na technické univerzity. - m.: stredná škola; \\ T ed. Centrum "Academy", 1999
6. IAENKO A.I. Riadiace rámce v amerických spoločnostiach. - m.: Veda, 1988
7. História manažmentu. Ed. D.V. Hrubé. - m.: INFRA-M, 1997
8. Kazachov A.p., Minava N.V. Hospodárstva. Kurz prednášok, cvičenia, testov a školení. - M.: Vydavateľ Tsipkk AP, 1996
9. Komentár k Zákonu práce Ruskej federácie. Gorbacheva J.A. - M.: Book World, 2002
10. Kravchenko A.I. História manažmentu. - M.: Akademický projekt, 2000
11. Makarova IK Personálny manažment: Systémy a pripomienky. - M.: JURISPRUDENCE, 2002
12. MASLOV E.V. Riadenie manažmentu zamestnancov. - m.: INFRA-M; NOVOSIBIRSK: NGAEIU, 2001
13. Maslow A. Motivácia a osobnosť. - SPB.: Eurasia, 1999
14. Riadenie (prednášková schopnosť). - m.: PRI PRI PRIHLÁŠTNOSTI
15. Meson M., Albert M., Hedoury F. Základy manažmentu. - m.: CASE, 1992
16. Patrick fóra. 30 minút na zvládnutie motivačných metód. - M.: Lori, 2001
17. PRKRYNIK V.A., LADANOV I.D. Personálny manažment v Japonsku. - M.: Veda, 1989
18. REZNIK S.D., Igoshin I.A., K.M. K.M. Personálny manažment (workshop: obchodné hry, testy, Špecifické situácie): Štúdie. Adresa. - m.: INFRA-M, 2002
20. Zber úloh v ekonomickej teórii: mikroekonomika a makroekonomika. - Kirov: 000 "ASA", K0GUP "Kirov Regional Typografia", 2000
21. Smith A. Výskum prírody a príčin bohatstva národov. Prvá kniha. - m.: ACE-89, 1997
22. Taylor F. Zvládanie. - m.: Controlling, 1992
23. Taylor F. Zásady vedeckého riadenia. - M.: Controlling, 1991
24. Travín V.V. DYATLOV V.A., Riadenie personálu podniku. - m.: CASE, 2000
25. Zákonník práce Ruskej federácie. - M.: Vitreme LLC, 2002
26. Personálny manažment / ed. Dan. Profesor A.YA. Kibanov. INFRA-M, 1999
27. Personálny manažment / ed. To Bazarov, B.L. Eremin. - m.: Uni-Unii, 2000
28. Vlajky T. Bez osobného záujmu Žiadna pracovná činnosť / personálna služba, 2002, №1 p. 40,
29. Tsvetaev V.M. Personálny manažment. - SPB.: Peter, 2001
30. Shamhalov F.I. Americký manažment: teória a prax. - m.: Veda, 1993
31. Shapiro S.A., Ravinovich H.E. Koľko je práca? - m.: TOP, 2003
32. Shahaya V.A., Shavaro S.A. Motivácia práce. Návod. - m.: TOP, 2003
33. Yadov V.A. Stratégia sociologického výskumu. - m.: Dobrosvet, 1998
Meson M., Albert M., Hedomry F. Základy manažmentu. - m.: Prípad, 1992. P. 360.
Správa zamestnancov / ed. A I. Kibanov. - m.: INFRA-M, 2003. P. 483.
Meson M., Albert M., Hedomry F. Základy manažmentu. - M.: Prípad, 1992. P. 361.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Vedenie manažmentu manažmentu. - M.: Prípad, 2000. P. 108.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Vedenie manažmentu manažmentu. - M.: Prípad, 2000. Str. 110.
Meson M., Albert M., Hedoury F. Základy manažmentu. - M.: Prípad, 1992. P. 362.
Stručný psychický slovník. - M.: Polizdat, 1985. P. 254.
Meson M., Albert M., Hedomry F. Základy manažmentu. - M.: Prípad, 1992. P. 363.
Meson M., Albert M., Hedomry F. Základy manažmentu. - m.: Prípad, 1992. P. 364.
História riadenia / ed. D.V. Hrubé. - m.: INFRA-M, 1997. P. 240.
Erhard L. Polcové úvahy: reč a články. - M., 1993. P. 7.
Flags T. Potenciál práce v krajine // Servis personálu, 2002, №2. P. 29.
Flags T. Bez osobného záujmu Žiadna pracovná činnosť // Servis personálu, 2002, №1. P. 40.
História sovietskej psychológie práce. Texty (20-30s z xx storočia) / ed. V.p. Zinchenko, V.M. MUNIPOVA, O.G. Ponožka. - M.: Vydavateľstvo MOSK. Univerzita, 1983. P. 276-278.
Maslow A. Motivácia a osobnosť. - Petrohrad: Eurasia, 1999. P. 99.
Meson M., Albert M., Hedoury F. Základy manažmentu. - M.: Prípad, 1992. P. 371.
Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Ekonomika a sociológia práce. - m.: Uniti, 1999. P. 344.
Materiály IV ALL-UNION Kongres spoločnosti psychológov. - Tbilisi: Metsnerba, 1971. Od 436.
Leontyev A.N. Činnosť. Vedomie. Osobnosť. - m.: Politizovať, 1975.
Zazzness A.g., Roxin V.N., POIÓNY V.A. MAN a jeho prácu. - M., 1967. P. 38.
Herzberg F. "Motivácia pracovať".
Yenikeev M.I. Všeobecná psychológia. - m.: Predchádzaň, 2000. P. 263.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Vedenie manažmentu manažmentu. - M.: Prípad, 2000. P. 141.
Tsvetaev V.M. Personálny manažment. - SPB.: Peter, 2001. P. 138.
Správa zamestnancov / ed. A I. Kibanov. - m.: INFRA-M, 2003. S. 489.
MASLOV E.V. Riadenie manažmentu zamestnancov. - m.: INFRA-M; NOVOSIBIRSK: NGAEIU, 2001. P. 268-269.
Správa zamestnancov / ed. A I. Kibanov. - m.: INFRA-M, 2003. P. 107.
MASLOV E.V. Riadenie manažmentu zamestnancov. - m.: INFRA-M; NOVOSIBIRSK: NGAAIU, 2001. P. 258.
MASLOV E.V. Riadenie manažmentu zamestnancov. - m.: INFRA-M; NOVOSIBIRSK: NGAEYA, 2001. P. 275.