Основные аспекты проведения переговоров
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Общеизвестен тот факт, который является законом, что при проведении любых дипломатических процедур главным является переговорный процесс. Не исключение экономика и бизнес. Для заключения любой сделки так же необходимы переговоры. Умение общаться с деловыми партнерами и убедить их согласится или не согласится с какими-либо условиями контракта, может в значительной степени повлиять на уровень прибыли, да и на успех бизнеса в целом.
С другой стороны умение убедить своих подчиненных или опровергнуть их неправильные действия так же является очень важным фактором.
Поэтому данная тема является очень актуальной на протяжении уже нескольких столетий, при этом придела совершенствованию технологии ведения деловой беседы не будет довольно долго.
Мастерство вести переговоры, как и всякое другое мастерство, приходит с опытом, практикой, умением учиться на ошибках – чужих и собственных, с желанием работать.
Деловые беседы и переговоры осуществляется в вербальной форме (англ. verbal - словесный, устный). Это требует от участников общения не только грамотности, но и следования этике речевого общения. Кроме того, важную роль играет, какими жестами, мимикой мы сопровождаем речь (невербальное общение). Особую важность знание невербальных аспектов общения приобретает при ведении переговорных процессов с иностранными партнерами, представляющими иные культуры и религии.
Таким образом, целью данного реферата является рассмотрение такого понятия как переговоры.
Задачами реферата являются:
Рассмотреть психологические особенности переговоров;
Проанализировать основные аспекты проведения переговоров.
Психологические особенности переговоров
В политической, предпринимательской, коммерческой и иных сферах деятельности важную роль играют деловые беседы и переговоры. Изучением этики и психологии переговорных процессов занимаются не только отдельные исследователи, но и специальные центры, а методика ведения переговоров включается в программы подготовки специалистов различных профилей. Деловые беседы и переговоры осуществляется в вербальной форме (англ. verbal - словесный, устный). Это требует от участников общения не только грамотности, но и следования этике речевого общения. Кроме того, важную роль играет, какими жестами, мимикой мы сопровождаем речь (невербальное общение). Особую важность знание невербальных аспектов общения приобретает при ведении переговорных процессов с иностранными партнерами, представляющими иные культуры и религии.
Деловая беседа включает обмен мнениями и информацией и не предполагает заключения договоров или выработку обязательных для исполнения решений. Она может иметь самостоятельный характер, предварять переговоры или быть их составной частью.
Переговоры имеют более официальный, конкретный характер и, как правило, предусматривают подписание документов, определяющих взаимные обязательства сторон (договоров, контрактов и т.д.). Основные элементы подготовки к переговорам: определение предмета (проблем) переговоров, поиск партнеров для их решения, уяснение своих интересов и интересов партнеров, разработка плана и программы переговоров, подбор специалистов в состав делегации, решение организационных вопросов и оформление необходимых материалов - документов, чертежей, таблиц, диаграмм, образцов предлагаемых изделий и т.д. Ход переговоров укладывается в следующую схему: начало беседы - обмен информацией - аргументация и контраргументация - выработка и принятие решений - завершение переговоров.
Первым этапом переговорного процесса может быть ознакомительная встреча (беседа), в процессе которой уточняется предмет переговоров, решаются организационные вопросы, или встреча экспертов, предваряющая переговоры с участием руководителей и членов делегаций. Успех переговоров в целом во многом зависит от результатов таких предварительных контактов.
Заслуживают внимания шесть основных правил налаживания отношений между партнерами на предварительных переговорах и рекомендации по их реализации, предлагаемые американскими специалистами. Эти правила, кстати, сохраняют свое значение и в ходе ведения переговоров:
1. Рациональность. Необходимо вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений.
2. Понимание. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможности выработки взаимоприемлемых решений.
3. Общение. Если ваши партнеры не проявляют большой заинтересованности, все же постарайтесь провести с ними консультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения.
4. Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также неблагоприятно влияет на репутацию.
5. Избегайте менторского тона. Недопустимо поучать партнера. Основной метод - убеждение.
6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.
Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг. Самое благоприятное время дня - через полчаса-час после обеда, когда мысли о еде не отвлекают от решения деловых вопросов. Благоприятная среда для переговоров может быть создана, в зависимости от обстоятельств, в вашем офисе, представительстве партнера или на нейтральной территории (конференц-зал, приспособленные для переговоров номер гостиницы, зал ресторана и т.д.). Успех переговоров во многом определяется умением задавать вопросы и получать исчерпывающие ответы на них. Вопросы служат для управления ходом переговоров и выяснения точки зрения оппонента. Правильная постановка вопросов способствует принятию нужного вам решения. Существуют следующие виды вопросов.
1. Информационные вопросы предназначены для сбора сведений, которые необходимы для составления представления о чем-либо.
2. Контрольные вопросы важно использовать во время любого разговора, чтобы выяснить, понимает ли вас партнер. Примеры контрольных вопросов: "Что вы об этом думаете?", "Считаете ли вы также, как и я?".
3. Направляющие вопросы необходимы тогда, когда вы не хотите позволить собеседнику навязать вам нежелательное направление беседы. С помощью таких вопросов вы можете взять в свои руки управление ходом переговоров и направить их в необходимое вам русло.
4. Провокационные вопросы позволяют установить, чего в действительности хочет ваш партнер и верно ли он понимает положение дел. Провоцировать - значит бросать вызов, подстрекать. Эти вопросы можно начинать так: "Вы уверены, что сможете...?", «Вы действительно считаете, что...?»
5. Альтернативные вопросы представляют собеседнику возможность выбора. Число вариантов, однако, не должно превышать трех. Такие вопросы предполагают быстрый ответ. При этом слово "или" чаще всего является основным компонентом вопроса: «Какой срок обсуждения подходит вам больше всего - понедельник, среда или четверг?».
6. Подтверждающие вопросы задают, чтобы выйти на взаимопонимание. Если ваш партнер пять раз согласился с вами, то на решающий шестой вопрос он также даст положительный ответ. Примеры: «Вы придерживаетесь того же мнения, что...?», «Наверняка вы рады тому, что...?»
7. Встречные вопросы направлены на постепенное сужение разговора и подводят партнера по переговорам к окончательному решению. Считается невежливым отвечать вопросом на вопрос, однако встречный вопрос является искусным психологическим приемом, правильное использование которого может дать значительные преимущества.
8. Ознакомительные вопросы предназначены для выявления мнения собеседника по рассматриваемому вопросу. Это открытые вопросы, требующие развернутого ответа. Например: "На какой эффект вы рассчитываете при принятии этого решения?".
9. Вопросы для ориентации задаются, чтобы установить, продолжает ли ваш партнер придерживаться высказанного ранее мнения. Например: "Каково ваше мнение по этому пункту?", "К каким выводам вы при этом пришли?".
10. Однополюсные вопросы - подразумевают повторение собеседником вашего вопроса в знак того, что он понял, о чем идет речь. При этом вы убеждаетесь, что вопрос понят правильно, а отвечающий получает время для обдумывания ответа.
11. Вопросы, открывающие переговоры, весьма важны для эффективного и заинтересованного обсуждения. У партнеров по переговорам сразу же возникает состояние положительного ожидания. Например: «Если я предложу вам способ, с помощью которого можно быстро решить проблему, ничем при этом не рискуя, заинтересует вас это?».
12. Заключающие вопросы направлены на скорейшее положительное завершение переговоров. При этом лучше всего сначала задать один-два подтверждающих вопроса, сопроводив их непременно дружеской улыбкой: «Смог ли я убедить вас в выгоде этого предложения?», "Убедились ли вы, насколько просто все решается?". А затем без дополнительного перехода можно задать вопрос, заключающий переговоры: «Какое время реализации этого предложения вас больше устраивает - май или июнь?»
Успешное ведение деловых бесед и переговоров во многом зависит от соблюдения партнерами таких этических норм и принципов, как точность, честность, корректность и такт, умение выслушать (внимание к чужому мнению), конкретность.
1) Точность. Одна из важнейших этических норм, присущих деловому человеку. Срок договоренности необходимо соблюдать с точностью до минуты. Любое опоздание свидетельствует о вашей ненадежности в делах.
2) Честность. Включает не только верность принятым обязательствам, но и открытость в общении с партнером, прямые деловые ответы на его вопросы.
3) Корректность и такт. Не исключает настойчивости и энергичности в ведении переговоров при соблюдении корректности. Следует избегать факторов, мешающих ходу беседы: раздражения, взаимных выпадов, некорректных высказываний и т.д.
4) Умение выслушать. Внимательно и сосредоточенно слушайте. Не перебивайте говорящего.
5) Конкретность. Беседа должна быть конкретной, а не отвлеченной, и включать факты, цифровые данные и необходимые подробности. Понятия и категории должны быть согласованы и понятны партнерам. Речь должна подкрепляться схемами и документами.
И последнее, негативный исход деловой беседы или переговоров не является основанием для резкости или холодности при завершении переговорного процесса. Прощание должно быть таким, чтобы в расчете на будущее позволило сохранить контакт и деловые связи.
Дел Сингх (Del Singh)
Американский блогер, специалист по саморазвитию и ведению финансов.
Вся наша жизнь - череда переговоров. Неважно, что мы делаем: покупаем машину или выбираем, где учиться, нанимаем новых сотрудников или решаем, какой фильм посмотреть вечером. Любая жизненная ситуация становится поводом для переговоров. Наша способность вести переговоры неразрывно связана со способностью принимать решения. А это лежит в основе успешной жизни.
1. Учитесь слушать
Умение слушать собеседника довольно часто недооценивают. А ведь именно благодаря ему можно многое узнать о целях, желаниях и страхах человека.
Во время следующих переговоров не старайтесь придумать собственный ответ, пока говорит ваш собеседник, а внимательно слушайте его. Обращайте внимание не только на слова, но и на интонацию, жесты и мимику.
2. Развивайте эмоциональный интеллект
Обычно мы принимаем решения, основываясь на своих страхах, себялюбии или жадности. - способность распознавать свои чувства и чувства окружающих. Во время переговоров он поможет вам обуздать эмоции и рационально подойти к решению проблемы, а также управлять чувствами других людей.
Подходите к чувствам по-умному. Во время переговоров старайтесь быть собранным и сохранять спокойствие, даже если все остальные нервничают и выходят из себя.
Помните: переговоры - это конструктивный диалог двух сторон, стремящихся к соглашению. Злость и раздражение - признаки слабости и непрофессионализма. Нападки на другую сторону приведут только к тому, что ваш собеседник закроется и начнёт защищаться. А ваши эмоции будут использованы против вас.
3. Стремитесь к обоюдной выгоде
Помогайте людям получить то, что они хотят, и вы получите то, что хотите сами.
Например, продавцу автомобилей нужно продать определённое число машин и оплачивать счета. А вы хотите выгодно купить автомобиль. Во время переговоров думайте не только о той цене, которую вы готовы заплатить, но и постарайтесь помочь продавцу. В результате все останутся в выигрыше.
4. Будьте любопытным
Это ещё один недооценённый навык. Не бойтесь задавать вопросы, дайте выговориться другой стороне. Так у вас будет меньше шансов напортачить самому.
Обычно нам кажется, что неудобно задавать много вопросов, но это очень важная часть эффективных переговоров. Постарайтесь в следующий раз проявить любопытство и искреннюю заинтересованность в людях. Задайте, например, такие вопросы:
- Почему это для вас важно?
- Не могли бы вы объяснить, что вы имеете в виду?
- Как вы отнесётесь к … ?
5. Говорите чётко
Очень важно знать, что и как сказать. Поэтому соберитесь с мыслями перед тем, как начнёте говорить. Не говорите слишком быстро, вы же не Эминем. Если вы будете говорить чётко и без спешки, вы произведёте впечатление .
Используйте паузы, чтобы акцентировать внимание на том или ином предложении или вопросе.
Также эта стратегия работает, когда кто-то пытается навязать вам невыгодную для вас сделку. Поэтому дайте свой ответ и сделайте паузу. Ситуация может стать очень неловкой, но старайтесь не терять самообладание. Не показывайте, что вы волнуетесь.
Например, Рамит Сети (Ramit Sethi), специалист по ведению личных финансов, советует ответить на невыгодное предложение менеджера по персоналу таким образом: «Я благодарен за это предложение. Я понимаю, что каждый сотрудник рассматривается как инвестиция для компании и что вы решаете, сколько вложить в того или иного сотрудника. Поэтому, принимая во внимание свой опыт и вклад, который я могу внести в развитие компании, я вынужден попросить повышения. Я уверен, что смогу полностью окупить ваши инвестиции в меня, поэтому считаю, что заслуживаю более высокой зарплаты. Что вы можете для этого сделать?».
Мы довольно часто испытываем волнение перед людьми с высоким статусом, забывая при этом, что у них есть собственные страхи и проблемы.
Неважно, на чьей стороне преимущество. Никогда не позволяйте другой стороне помыкать вами и навязывать вам свои условия, каким бы влиятельным не считался собеседник. Если вы уверены в себе и можете подтвердить свою ценность, вы всегда можете отказаться от сделки.
Выводы
Научиться эффективно вести переговоры не так уж сложно. Нужно понимать людей: их стремления, страхи и мотивы. Когда вы понимаете другую сторону, вы на полпути к сделке своей мечты.
Сегодня я хотел бы поговорить об идеальном переговорщике. Понятно, что абсолютного идеала в мире людей нет, так как обычный человек представляет собой постоянно меняющуюся, динамичную систему, полную внутренних противоречий, желаний и стремлений.
Тем не менее, тема идеала в переговорах, пусть как некой универсальной модели, поможет многим осознать ключевые принципы науки и искусства эффективных переговоров.
Но для начала один вопрос и небольшая притча…
Знаете ли вы, что в древней Японии меч считался вместилищем души самурая? Жили-были в давние времена два мастера по изготовлению лучших мечей.
Мастер Мурамаса делал самурайские мечи, как разящее оружие. Мастер Масамунэ - как оружие, которым защищают свою жизнь.
Чтобы сравнить, их клинки вонзили в дно ручья. По течению плыли опавшие листья.
Все листья, что прикасались к мечу Мурамаса, оказывались рассечёнными на две части. Меч Масамунэ листья оплывали, не касаясь его…
Человечество всегда стремилось к идеалу. Этот импульс заложен в самой человеческой природе. В искусстве, науке или в спорте - везде миллионы мужчин и женщин стремятся стать лидерами, добиться максимальных результатов, стать идеалом для подражания.
На мой взгляд, излишний перфекционизм только мешает эффективному движению вперёд. Однако, что греха таить, приятно перед глазами видеть образ идеального лидера, словно маяк, ориентируясь на который понимаешь, то, чего смог достичь один человек, может и любой другой. Весь вопрос только в правильном методе действий и ежедневной настойчивости.
Если применить данный подход к переговорному процессу, то можно попытаться смоделировать образ идеального переговорщика. Какими компетенциями он должен обладать? Какими навыками? Какими характерными чертами?
Я бы выделил несколько фундаментальных разделов в структуре компетентных навыков, по которым нарабатывается профессионализм самых успешных переговорщиков:
- Навыки ведения переговоров;
- Навыки общения и установления тёплых эмпатических связей с людьми;
- Навыки принятия эффективных решений в экстремальных ситуациях и управления своим психофизическим состоянием.
К базовым навыкам ведения переговоров относятся:
- Привычка готовить заранее повестку дня и протокол предстоящих переговоров;
- Привычка собирать информацию об оппоненте до и во время переговоров;
- Привычка заранее готовить модель, стратегию и тактику предстоящих переговоров;
- Привычка заранее знать на какие уступки можно пойти и что попросить в замен;
- Хорошо представлять себе свою BATNA и BATNA другой стороны;
- Навык составления и анализа бюджета переговоров;
- Привычка делать заметки по ходу переговоров
- Привычка подводить и фиксировать итоги поэтапных договорённостей;
- Навык совместного с оппонентом поиска взаимовыгодных решений.
К базовым навыкам общения относятся:
- Привычка задавать открытые и уместные вопросы в ходе переговоров;
- Привычка активно слушать и слышать оппонента;
- Навык устанавливать близкую эмоциональную связь (эмпатию) с оппонентом;
- Привычка детализировать ответ оппонента;
- Привычка максимально позитивно возвращать оппоненту его послание уточняя правильно ли вы его поняли;
- Навык чтения невербальных сигналов от оппонента (микромимика, позы, жесты);
- Навык учитывания культурных различий при общении с оппонентами;
- Привычка уточнять видение переговорной ситуации оппонентом;
- Привычка заранее готовить ответы на возможные возражения оппонентов.
К базовым навыкам принятия эффективных решений в экстремальных ситуациях и управления своим психофизическим состоянием относятся:
- Навык контроля своих негативных эмоций и страха;
- Навык не отождествления с любыми результатами переговоров;
- Способность выдерживать негативное давление на переговорах;
- Способность в ходе переговоров взять инициативу в свои руки;
- Готовность покинуть переговоры (знание своего предела);
- Иметь полномочия и силу принимать решения;
- Умение быть чистым листом и непредвзято относится к своим оппонентам;
- Способность не вербально влиять на оппонентов;
- Навык быстро восстанавливаться после трудных переговоров.
Естественно, все приведённое выше - это только часть айсберга переговорной науки. Однако, все вышеперечисленные пункты взяты из моей личной практики опытным путём.
Они являются джентльменским набором принципиальных системных точек для выстраивания надёжного фундамента победы в любых самых сложных переговорах.
Сегодня, стратегий ведения переговоров, а также переговорных систем и школ существует великое множество. Так к решению любой задачи можно подобрать различные интересные методы и не тривиальные подходы.
Главное не заблудиться в новомодных течениях переговорного мира и чаще возвращаться к простым и надёжным фундаментальным переговорным технологиям.
Напоследок, хочу привести одну любопытную историю о разнообразии вариантов решения, казалось бы, простой задачи. С искусством переговоров аналогия самая что ни на есть прямая.
Преподаватель университета обратился к сэру Эрнесту Резерфорду, президенту Королевской Академии и лауреату Нобелевской премии по физике за помощью. Он собирался поставить самую низкую оценку по физике одному из своих студентов, в то время как тот утверждал, что заслуживает высшего балла.
Оба - преподаватель и студент - согласились положиться на суждение третьего лица, незаинтересованного арбитра. Выбор пал на Резерфорда.
Экзаменационный вопрос гласил: «Объясните, каким образом можно измерить высоту здания с помощью барометра?»
Ответ студента был таким: «Нужно подняться с барометром на крышу здания, спустить барометр вниз на длинной верёвке, а затем втянуть его обратно и измерить длину верёвки, которая и покажет точную высоту здания».
Случай был и впрямь сложный, так как ответ был абсолютно полным и верным! С другой стороны, экзамен был по физике, а ответ имел мало общего с применением знаний в этой области.
Резерфорд предложил студенту попытаться ответить ещё раз. Дав ему шесть минут на подготовку, он предупредил его, что ответ должен демонстрировать знание физических законов. По истечении пяти минут студент так и не написал ничего в экзаменационном листе.
Резерфорд спросил его, сдаётся ли он, но тот заявил, что у него есть несколько решений проблемы, и он просто выбирает лучшее.
Заинтересовавшись, Резерфорд попросил молодого человека приступить к ответу, не дожидаясь истечения отведённого срока.
Новый ответ на вопрос гласил: «Поднимитесь с барометром на крышу и бросьте его вниз, замеряя время падения. Затем, используя формулу, вычислите высоту здания».
Тут Резерфорд спросил своего коллегу преподавателя, доволен ли он этим ответом. Тот, наконец, сдался, признав ответ удовлетворительным. Однако студент упоминал, что знает несколько ответов, и его попросили открыть их.
Есть несколько способов измерить высоту здания с помощью барометра, - начал студент. - Например, можно выйти на улицу в солнечный день и измерить высоту барометра и его тени, а также измерить длину тени здания. Затем, решив несложную пропорцию, определить высоту самого здания.
Неплохо, - сказал Резерфорд. - Есть и другие способы?
- Да! Есть очень простой способ, который, уверен, вам понравится. Вы берёте барометр в руки и поднимаетесь по лестнице, прикладывая барометр к стене и делая отметки. Сосчитав количество этих отметок и умножив его на размер барометра, вы получите высоту здания. Вполне очевидный метод.
Если вы хотите более сложный способ, - продолжал он, - то привяжите к барометру шнурок и, раскачивая его, как маятник, определите величину гравитации у основания здания и на его крыше. Из разницы между этими величинами, в принципе, можно вычислить высоту здания. В этом же случае, привязав к барометру шнурок, вы можете подняться с вашим маятником на крышу и, раскачивая его, вычислить высоту здания по периоду прецессии.
Наконец, - заключил он, - среди множества прочих способов решения данной проблемы лучшим, пожалуй, является такой: возьмите барометр с собой, найдите управляющего и скажите ему: «Господин управляющий, у меня есть замечательный барометр. Он ваш, если вы скажете мне высоту этого здания».
Тут Резерфорд спросил студента, неужели он действительно не знал общепринятого решения этой задачи. Тот признался, что знал, но сказал при этом, что сыт по горло школой и колледжем, где учителя навязывают ученикам свой способ мышления.
Студент этот был Нильс Бор (1885–1962), датский физик, лауреат Нобелевской премии 1922 г.
Напоминаю вам, что в четверг 30.06.2011 в 21:00 по МСК состоится мастер-класс онлайн «Лучшие переговорные техники». Регистрируйтесь и не опаздывайте, вас ждет множество великолепных техник готовых к практическому применению!
Тот, кто хорошо подготовился к сражению, наполовину победил.
Сервантеc
Для того чтобы успешно проводить переговоры, уметь нужно многое: четко формулировать свои мысли, находить убедительные аргументы, задавать "правильные" вопросы, "работать" с возражениями, противостоять манипулированию со стороны партнера.
Необходимо демонстрировать внутреннюю силу и уверенность, но при этом - стремиться к установлению доверительных отношений с партнером и достижению взаимовыгодного соглашения: "моя победа - твоя победа".
Но не менее важно суметь понять, что представляет из себя ваш деловой партнер, и в соответствии с этим выбирать оптимальный стиль ведения переговоров.
Как правильно это делать? Каким образом выработать в себе навыки эффективного переговорщика? Научиться этому можно, и об этом наш сегодняшний разговор.
Ключевые моменты подготовки к переговорам
Интересы.
Четко определите для себя цель предстоящих переговоров - тот результат, который вы хотите получить. Как вы сформулируете свою цель?
Не готовьтесь заранее к переговорам как к жесткому состязанию, во время которого каждая сторона будет отстаивать свою позицию.
Сравните интересы, которые "стоят" за вашей позицией и могут "стоять" за позицией партнера по переговорам.
Настройтесь на соблюдение, как своих интересов, так и интересов партнера, ориентируйтесь на сотрудничество.
Расставьте приоритеты в своих интересах - их относительную значимость. Тогда вы сможете сделать акцент на тех вопросах, которые наиболее существенны для вас.
Ответьте для себя на вопросы: "Что для меня наиболее значимо в предстоящих переговорах? Почему? По какой причине?". Постарайтесь ответить и на вопрос: "Если бы я был на месте моего делового партнера, что для меня было бы важнее всего?".
Варианты.
При подготовке к переговорам проработайте предварительно несколько вариантов соглашения ("домашних заготовок"), которые вы сможете вынести на обсуждение. Это повысит вероятность того, что один из них окажется приемлемым для обеих сторон.
Каждый из подготовленных вариантов должен устраивать вас, но не противоречить интересам делового партнера.
При определении возможных вариантов ответьте для себя на следующие вопросы.
Какой из вариантов в наибольшей степени отвечает интересам обеих сторон?
Какие позитивные и негативные стороны несет в себе этот вариант?
Какие аргументы следует привести в пользу этого варианта?
Возможна ли корректировка варианта с тем, чтобы он стал более приемлемым, если переговоры приведут к обсуждению соглашения по наихудшему для вас варианту?
Альтернативы.
Если ваши интересы не могут быть удовлетворены при помощи достигнутого на переговорах соглашения (выбранного сторонами варианта), определите иные возможности удовлетворения своих интересов.
Подготовьте НАВПС - наилучшую альтернативу вырабатываемому на переговорах соглашению ("запасной аэродром"). Такая предварительная подготовка - не способ давления на делового партнера. Это фактор, придающий уверенность и позволяющий определиться с тем, продолжать или прекращать ведение переговоров. Помните, для того чтобы результат переговоров считался успешным, выбранный вариант соглашения должен быть лучше, чем ваша НАВПС.
Продумайте и предположительные варианты относительно НАВПС партнера для того, чтобы сделать этот выбор менее привлекательным для него.
Объективные факты.
Всегда имейте в своем распоряжении набор нескольких объективных фактов (ссылки на стандарты, правовые нормы, прецеденты и т.д.). Это позволит исключить такие неубедительные предположения, как: "Давайте согласимся с этим вариантом", при отсутствии веской аргументации.
Подготовиться нужно и к восприятию ваших "независимых аргументов" со стороны партнера.
В переговорах отражается движение сторон навстречу друг другу, поэтому перед их началом подготовьте "портфель уступок". Проанализируйте ценность взаимных уступок и предложений. Для этого полезно в первую очередь рассмотреть такие уступки, которые являются для вас малозначительными, а для партнера - наоборот, существенными.
Предусмотрите заранее возможные предложения об уступках и со стороны партнера. Это позволит подготовить встречные предложения, выгодные вам.
Приведем основные принципы обмена уступками.
Избегайте легких и быстрых уступок и никогда не дарите уступку - это тормозит ответную реакцию другой стороны. Принимайте уступку другой стороны такой же (или большей) ценности.
Если вас убеждают "пойти навстречу", добейтесь взаимной уступки.
Не принимайте сразу же первое предложение другой стороны. Лучше что-нибудь дать потом, чем взять свое обещание обратно.
Не ограничивайтесь лишь невнятным возражением, если предложение партнера неприемлемо для вас, - изложите свои контраргументы.
Главным в переговорах должны стать для вас слова "если" и "предположим": "Если вы согласитесь с..., то я соглашусь с...", "Предположим, мы пойдем на..., в этом случае..." и т.п.
Обязательства.
Для каждого варианта соглашения спланируйте заранее обязательства - что конкретно будет требоваться от каждой из сторон по завершении переговоров.
Составьте примерный график выполнения обязательств обеими сторонами, ответив на вопросы: "Как вы будете осуществлять обязательства? Как будет осуществлять обязательства другая сторона? Какие для этого потребуются шаги? Какие ресурсы для этого необходимы? Имеются ли они в наличии? Каковы поэтапные и конечные сроки выполнения обязательств? Как вы будете их контролировать? Какие санкции вы предусмотрите при неисполнении обязательств?"
Основные типы вопросов, используемых при ведении переговоров
Известное правило гласит: "Из двух беседующих психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит".
При деловом взаимодействии особое значение имеют два основных типа вопросов: открытые и закрытые.
Открытые вопросы - приглашают к диалогу, требуют от партнера расширенных, информационных ответов. Начинаются они обычно с вопросительных слов "Что", "Когда", "Как", "Где", "Кто", "Какой". Вопрос "Почему?" лучше заменять вопросами "Каким образом...?", "Какова причина...?", "В связи с чем...?". Использование вопроса "Почему?", особенно в качестве вступительного, может быть воспринято как допрос и вызвать раздражение у партнера. Но этот же вопрос может применяться как сопутствующий в таком сочетании: "Это интересно. Почему вы считаете, что…?" или "Понимаю. Почему тогда...?". В этом случае ваша заинтересованность мнением партнера вызовет ответное расположение.
Открытые вопросы заставляют партнера говорить.
Закрытые вопросы - предполагают получение односложного утвердительного или отрицательного ответа. Задаются для проверки фактов, побуждения к принятию решения, получения согласия и подведения итогов: "Это соответствует...?", "Вас устроит такой вариант, как...?", "Вы согласны с тем, что...?", "Итак, мы договорились по основным позициям...?".
В начале переговоров таких вопросов следует избегать. Они могут вызвать негативную реакцию у партнера, который будет считать, что на него оказывают давление.
Если вы будете задавать закрытый вопрос в процессе переговоров, предусматривайте ответ "да". Если вы будете отвечать "нет", партнер неосознанно будет настраиваться на противодействие.
При проведении переговоров с кандидатом на вакансию лучший способ оценки будущей работы в вашей организации человека - услышать рассказ о его деятельности в прошлом. Помимо открытых вопросов, хорошим методом будет постановка так называемых поведенческих вопросов, вскрывающих реальный вклад человека в областях, имеющих отношение к предстоящей работе. Это могут быть вопросы, начинающиеся "закрыто" (высказывание факта), после чего следует открытый вопрос (исследование факта). Начинаться они могут следующим образом: "Приведите какой-нибудь пример ситуации, когда вам пришлось делать...", "В каких обстоятельствах вам приходилось принимать быстрое решение по…", "Каков был ваш вклад в работу коллектива? Особо отметьте...". Информация, полученная с помощью поведенческих вопросов, как правило, наиболее объективна.
Гипотетические вопросы типа: "Что бы вы сделали, если..." - задаются довольно часто, но они могут быть дискриминирующими, если предполагаемая ситуация полностью выходит за рамки опыта кандидата. Поэтому с такими вопросами следует соблюдать осторожность.
При подготовке к переговорам заранее полезно сформулировать открытые вопросы, которые следует задавать собеседнику.
Стили ведения переговоров
В процессе подготовки к переговорам полезно ознакомиться с основными моделями поведения различных типов "переговорщиков" и настроиться на соответствующее ответное поведение.
Дадим некоторые пояснения.
Доминирование - стремление "владеть" ситуацией, руководить окружающими. Доминантной личности, кроме того, свойственно сильное стремление к независимости.
Уступчивость - склонность поддаваться влиянию партнера. У людей такого типа есть внутренняя необходимость подчиняться другим, подстраиваться, а также избегать любых столкновений.
Агрессивность - дефицит участия к людям. Такой человек высокомерен, холоден, недоверчив к другим. Если собеседник окажется в затруднительном положении, он не преминет напомнить: "Я предупреждал об этом".
Доброжелательность - позитивность, оптимистичность и доверительность в отношениях с людьми.
Неумение строить отношения с людьми приводит бизнес к банкротству. «Управлять - значит поступать правильно. Если, управляя, вы будете поступать верно, то кто осмелится вести себя неправильно?» - еще древнекитайский философ Конфуций подчеркивал важность организации людей не по закону, а соблюдая моральные принципы и традиции. Почему умение объединять других дается не каждому предпринимателю и можно ли такой навык развить?
В каждой стране свои традиции управления. Западный менеджмент строится на соблюдении законов и выгоды, а восточный - на соблюдении ритуалов, правил и этики. В Китае в течение 5000 лет существовала целая философия менеджмента, которая хранилась в секрете. Система образования была подчинена воспитанию управленцев. Мышление руководителя поощрялось со школьной скамьи. И каждый китайский родитель мечтал о такой судьбе для своих сыновей.
Западная модель управления не ложится на нашу ментальность. Славяне другие, - говорит тренер Николай Сапсан (Киев) и руководитель бизнес-школы O.VITTA. - Мне 46 лет, из них 32 года я посвятил коммерции. И не испытывал трудностей с личной мотивацией. Но бизнес подразумевает достижение целей не только своими усилиями. Приходит время, когда нужно объединить людей. И как только ты их объединяешь, нужно учиться делать это корректно. Иначе возможны конфликты с партнерами и клиентами, банкротства и провалы.
Можно ли развивать управленческие качества?
«Когда исходят лишь из выгоды, то множат злобу», - предупреждал советом своего императора Конфуций. Проще подобрать способного человека в штате и развить его компетенции, чем постоянно тушить пожары самому и круглосуточно быть связанным по рукам и ногам вопросами бизнеса.
Премьер-министр Ли Куан Ю, создатель экономического чуда в Сингапуре, знал, как растить себе тылы: дальновидный политик выбирал способных среди персонала и обучал их, чтобы потом с единомышленниками внедрять смелые реформы.
Опытный руководитель знает о принципе шестеренки: чтобы повернуть других, нужно повернуться самому. Когда топ приходит к пониманию, что ему нужна «правая рука», у него возникает вопрос: «Где обучить перспективного сотрудника, желательно без отрыва от работы?»
Самое главное - это эффективное взаимодействие с людьми. Ключевой принцип, который нужно освоить предпринимателю - понять правила игры. Когда он это понимает, то он играет. Иначе будут играть им, - говорит Николай Сапсан и добавляет, - базовые техники управления хорошо демонстрирует лучший в России и странах ex-USSR бизнес-тренер .
Хорошему делу - высокая рентабельность.
Это авторская школа. Владимир Тарасов как наставник прошел испытание временем и растит управленцев более 30 лет. Владимир Константинович - социальный технолог и бизнес-тренер, автор бестселлера (первое издание вышло в 1992 года). Книга выдержала 7 (!) переизданий в России и Эстонии и остается настольной библией для многих предпринимателей.
С июля 2016 года онлайн-школа Premium Management начинает этап сотрудничества с ведущими экспертами в области управления, бизнеса и социальных технологий.
В чем сила?
Чтобы побеждать, - раскрывает секрет бизнес-чемпионов Владимир Тарасов, - нужно начинать действовать с правильной картины мира. А если в команде 300 человек? Как влиять на персонал?
Именно с правильной картины мира начинают свое обучение топы. Владимира Тарасова еще называют тренером «дисциплины ума». Еще бы, ведь руководитель - это прежде всего интеллект. Тренинги Владимира Константиновича проходят с разбором реальных бизнес-ситуаций и управленческих поединков. Участники сразу получают работающие техники и переводят команду на новый уровень эффективности.
А когда возникает конфликт интересов, влиять становится еще труднее. Какие варианты маневра могут быть у руководителя в команде и как находить ресурс для непопулярных решений?
Методы развития навыков ведения переговоров.
Реальные ситуации - лучший вариант для отработки навыков. И среда, где собираются участники с управленческим опытом, - отличный ринг для умения держать удар от сильного противника. Кстати, в бизнес-школе Гарварда также используют кейсы как самый эффективный формат обучения.
Еще один навык, который нужно отработать на практике, - это ведение переговоров. Силовые и манипуляционные техники остались в 90-х. Те, кто не научился договариваться по принципу Win-Win, значительно уступают новому поколению переговорщиков. Владимир Тарасов учит приемам дипломатии: как договариваться, сохраняя свои интересы. Даже если разговор заходит в зону конфликта, всегда можно договориться и пойти на компромисс.
Управленческим техникам можно учить с юного возраста. Поэтому бизнес-лагеря для детей и подростков - еще один популярный формат работы школы. Проблема отцов и детей решена: никаких нравоучений и наставлений по теме бизнеса, только реальные ситуации и живая конкуренция со сверстниками. Среди наставников - управленцы с двадцатилетним опытом руководства компаниями.
С кейсом в руках.
Научиться влиять на картину мира других - это еще одна ступень, которую проходит ученик Владимира Тарасова. Авторитет руководителя выстраивается ежедневно, в решении различных ситуаций. И порой просто некогда советоваться, как поступить в тот или иной момент: реакция должна быть молниеносной.
Пример 1. В компании работает сотрудник по совместительству. График как раз удобен: неделя через неделю. Руководитель узнает, что его подчиненный устроился по найму в компании, с которой у него остались «старые счеты». Его когда-то уволили несправедливо, по его мнению. Встретив сотрудника, руководитель обращается: «Перебежчик, ты что, не мог найти другую работу?»
Пример 2. Новый гендиректор госпредприятия собирает совещание служб. На встрече он ставит задачу IT-специалисту наладить бесперебойную работу пяти сотрудников одного из отделов. У них возникают постоянные проблемы с техникой. В ответ от матерого, с опытом работы, IT-специалиста звучит фраза, которую слышат все: «Я, конечно, все сделаю, но Вы должны пойти на мои условия…»
Говорить правду самому себе.
Те, кто уже побывал на тренингах, на себе испытали работающие формулы Владимира Тарасова и Александра Фридмана и ощутили пользу от их применения.
Знание от Тарасова - это знание о себе. Изменения человека по Тарасову - это изменения, которых человек не замечает. Поэтому вопрос о практичности Тарасова, на мой взгляд, не уместен… В целом, знание от Тарасова помогает не тратить свою энергию на пустое, объективно оценивать свою картину мира и картину мира других (единственно верного не бывает), экологично формировать адекватную картину мира, обращать внимание на мелочи и детали, распознавать ложь, держать экологичную дистанцию с людьми, не находиться в статике, а переносить себя в динамические состояния, обучает ролевому поведению, борьбе и многому-многому другому. Всякому, кого мучает вопрос «Почему я ощущаю, что знаю много, могу и хочу, но не получается?», Тарасова рекомендую 100%+, - делится Александр Видинеев, руководитель департамента по развитию бизнеса РФ ГК «СТА Логистик».
Школа оказалась полезной и для управленца БПС-Сбербанк Виталия Гаврашко: «Радует то, что в онлайн-школе собраны, по сути, основные наработки Владимира Константиновича. Все в одном месте, все из первых уст! Что касается денег и стоимости. Открою страшную тайну, посетить «живой» двухдневный тренинг Тарасова стоит в 2-3 раза дороже, чем этот курс… уверен - вы не пожалеете!»
В 90-х мне пришлось дважды с нуля создать две федеральные компании - «Балтимор» и «Петросоюз». После личного общения с Фридманом, я - 50-летний мужик с 27-летним опытом в частном бизнесе в теме управления - чувствую себя зеленым мальчиком по сравнению с ним, - признается в своих впечатлениях Андрей Карпов, основатель компании «Активный мир» (Санкт-Петербург).
Но не только Андрей Карпов замечает высокий концентрат полезных техник для управленцев на курсах Владимира Тарасова и Александра Фридмана. После корпоративных стратегических сессий бизнес-тренеров задумываются о своей эффективности руководители компаний с десятками тысячами подчиненных. Вместе с перезагрузкой руководителей на новый уровень результата выходят целые корпорации с не одним десятком филиалов.
Михаил Беляев, глава холдинга «НК Северо-Запад» (один из ключевых поставщиков электрооборудования в Санкт-Петербурге), подтверждает пользу от бизнес-семинаров для своей компании:
- Фридман стоит недешево. Но первую же корпоративную сессию с Александром я отбил по деньгам в течение месяца. И я внедрил только первую рекомендацию тренера.
Настроить персонал на организационную культуру - это задача руководителя. «Не завоевав сердца, нельзя наказывать», - пишет в своей «Книге героя» Владимир Тарасов. От правильных отношений выигрывают все: босс, сотрудники, клиенты и партнеры компании.