Nuvarande sida: 9 (totalt, en bok på 19 sidor) [Tillgänglig utdrag för läsning: 5 sidor]
8,3. Testa "förmåga att fatta beslut med hänsyn till tidigare misstag"
Det sägs ofta att människor lär sig av sina misstag. Men inte mindre uttalar ofta uttrycket "steg på samma rake ...". Detta test visar hur mycket du kan ta hänsyn till de tidigare felen och fatta rätt beslut.
"Ja" ska besvaras för detta test, "Nej", "Jag vet inte."
1. Har du någonsin gjort ett viktigt misstag, de resultat du kände i flera månader eller år?
2. Är det möjligt att undvika detta fel?
3. Insistera du på din egen åsikt om du inte är 100% säker på dess korrekthet?
4. Har du sagt någon från det närmaste om ditt största viktiga misstag?
5. Tror du att i en viss ålder kan karaktären hos en person inte längre förändras?
6. Om någon levererade dig lite chagrin, kan du snabbt glömma det?
7. Ibland anser du dig själv en förlorare?
8. Tror du dig själv med en bra humor?
9. Om du kan ändra viktiga händelserVem ägde rum i det förflutna skulle bygga ditt liv annars?
10. leder du mer av fallet när du gör dagliga personliga lösningar än känslor?
11. Är det svårt för dig att fatta små beslut om frågor som varje dag lägger livet?
12. Har du använt rådet eller hjälp av personer som inte är bland de närmaste personerna när de fattar vitala beslut?
13. Återkommer du ofta till stunder till minuter som var obehagliga för dig?
14. Gillar du din karaktär?
15. Måste du be om någon för förlåtelse, även om du inte anser att du skulle vara skyldig?
För varje svar "Ja" till frågor: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 och "Nej" till frågor: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 Få 10 poäng. För varje svar, "Jag vet inte" - 5 poäng.
Från 100 till 150 poäng– Du har en exceptionell förmåga att komplicera ditt liv. Du kanske redan är i det skedet när dina egna misstag du sätter som framgång. Du är på väg till en annan vitalitet! Omedelbart hitta mig rådaren innan du tar ett annat felaktigt beslut, som varken du eller din omgivning kommer att vara nöjda igen.
Från 50 till 99 poäng– kanske det faktum att du kallar ett stort misstag du en gång tillåter i livet idag är kopplat till en annan titt på dig själv och ditt förflutna. Din försiktighet är inte alltid en garanti för full livslycka.
Från 0 till 49 poäng– i den närmaste framtiden hotar du inte risken för att ge en vitalitet. Naturligtvis är garantin för detta. Du har många funktioner som har människor med stora förmågor med god planering och framsynthet av sin egen framtid. Det verkar som att du fullt ut känner dig själv skaparen av ditt liv.
1. Efter provet utveckla en enskild beslutsfattande modell.
2. Genomföra följande frågor:
Vad menas med "ledningsbeslutet"?
Vad är vikten av att göra ett ledningsbeslut?
Vilka är de viktigaste punkterna i beslutsfattandet?
Hur är beslutsfattande algoritm?
8,4. SituationAnställda i försäljningsavdelningen och reklamavdelningen kan inte komma till en gemensam åsikt om frågan som kräver gemensamma ansträngningar. De kommer till handledaren och beskriv honom situationen. Den långa diskussionen börjar med övertygande argument på båda sidor. Snart förstår alla deltagare i konversationen att det yttersta målet inte är att utvecklas optimal lösningoch upprätthålla din egen synvinkel. Hur man går in i chefen i den här situationen för att fatta rätt beslut?
Du är självständigt chef för försäljningsavdelningen, oberoende, utan kunskap om ditt huvud och utan ett möte med dina kollegor, tillförsel för att skicka dina produkter till en helt ny konsument, eftersom du har erbjudits ett gynnsamt pris för produkter. Men din nya partner var det "osynliga företaget", och du fick inte betalning för produkter. Ditt huvud i ilska, eftersom företaget drabbades av enorm skada. Vad är ditt misstag och hur bygger du din förklaring med huvudet?
Du, som chef, erbjuder en lösning på ett viktigt problem under en kortare period, och till och med som ett resultat och vinst, men genomförandet av detta beslut är mycket riskabelt. Vad gör du?
Du är företagets chef. Du måste gå till en lång affärsresa. I stället har du två suppleanter. Den första fungerar bra i laget, men undviker uppnåendet av målet, en annan uppnår alltid målet, men har svårigheter med myndighetens delegering. Det finns en konflikt mellan dem. Vilken av dem bör utses för äldste?
Du överlåter den viktiga uppgiften, enligt din mening, en anställd. Men plötsligt kommer du att lära dig om en person som är mer kompetent i denna fråga och kan uppfylla denna uppgift mycket bättre. Hur gör du i den här situationen?
Du lär plötsligt att den anställde som du uppmanade utvecklingen av ett viktigt projekt, i samma problem arbetar parallellt i ett annat företag. Vilket beslut tar du i den här situationen?
Ämne 9. Delegation av auktoritet
Delegationen bör betraktas som ett av de viktigaste problemen i förvaltningen och samtidigt ett av de mest komplexa och relevanta. I allmänhet är det underdelegation möjligt att förstå överföringen av en underordnad uppgift från handlingsplanens handlingar.
Myndighetens delegering är metoden för att utöka ledningskapaciteten i huvudet genom att överföra en del av sina rättigheter och skyldigheter att underordna.
En av de viktigaste fördelarna med delegationen är att det, vilket ger ett visst oberoende i arbetet, gör det möjligt att ta reda på om de har depositor som är nödvändiga för förvaltningsverksamheten, och om de är tillgängliga, kommer delegationen att göra det möjligt för dem utveckla dem.
9,1. Test "Hur klarar du delegationen?"Om du inte har tid att göra ditt jobb, om du ständigt saknar tid, så måste ett av ditt nuvarande arbete du måste förmedla underordnade. För att ta reda på svaren på dessa frågor hjälper dig följande test.
Svar på frågor "Ja" eller "Nej".
1. Fortsätt fortsätter du att arbeta efter arbetsdagens slut?
2. Arbetar du längre än dina anställda?
3. Utför du ofta för annat arbete med vilket du helt klart kan hantera utan ditt deltagande?
4. lyckas du hitta, om det behövs, en underordnad eller kollega som skulle hjälpa dig?
5. Känner ditt ämne dina uppgifter och omfattningen av aktiviteten tillräckligt bra för att ersätta dig om du lämnar en lång affärsresa?
6. Har du tillräckligt med tidsplanering?
7. Är ditt skriftliga bord väljs när du kommer tillbaka från en affärsresa?
8. Gör du fortfarande affärer eller problem från det ansvarsområde som var inbyggd av dig innan du marknadsförde?
9. Har du ofta tvingat att skjuta upp den viktiga uppgiften att utföra andra?
10. Måste du ofta att träffas i tid?
11. Dikterar du ofta sekreteraren de flesta av dess minnesvärda anteckningar, korrespondens och rapporter?
12. Spenderar du tid på det rutinmässiga arbetet som andra kan göra?
13. Hanterar du ofta dig om de uppgifter som inte gjorts av dina underordnade?
14. Har du tid för offentligt och representativt arbete?
15. Strävar du efter att hålla dig uppdaterad och ha information om allt?
16. Har du stor ansträngning att hålla sig till en sekvenslista med prioritet?
Beräkna antalet svar "ja" och "nej". Om en:
0 - 3 svar "ja"– Du delegerar perfekt
4 - 7 svar "ja"– du har reserver för delegationen;
8 ochfler svar "ja" -det verkar som att delegationen representerar ett allvarligt problem för dig. För att lösa detta problem måste du ge största uppmärksamhet.
9,2. Test "Vet du hur man gör rationella lösningar?"För att arbetet ska vara produktivt och effektivt bör varje chef övervägas med yttrandet från sina kollegor. En bra specialist kan komma till räddning och inte störa i utländska fall, om det inte kräver situationen.
1. Du går utomlands för att koppla av, men talar inte någon främmande språk. Dina handlingar:
a) anställa översättaren;
b) Släpp inte ordlistan från händerna och försöker förklara;
b) lämna inte hotellet.
2. Bossen gick på en affärsresa och lämnade telefonnumret på hotellet där han stannade. Dina handlingar:
a) ständigt kalla honom att komma överens om olika frågor.
b) Ring för att ta reda på hur du får;
b) fråga honom när det återvänder.
3. Avgång av ditt flyg skjuts upp, och passagerarna är tvungna att sitta på planet. Dina handlingar:
a) Möt de omgivande passagerarna och berätta skämt
b) ödmjuk med situationen, men be om en extra middag i ersättning för moralisk skada;
c) ta stewardess till gisslan.
4. I kampanjen med den vän du lagrar bakom huvudgruppen. Dina handlingar:
a) Ta kommando på dig själv, om inte du, då vem kommer att hitta vägen;
b) En ge för att studera kartan, den andra skickar för att lära sig området: ett huvud är bra och två bättre;
c) Oroa dig inte, du kommer inte att försvinna.
5. Grannen i vandrarhemmet frågar du först:
a) Endast ett namn;
b) om det finns gemensamma bekanta
c) Fråga något: Om något behöver, kommer det att vara lämpligt.
6. Ett par dagar du skadade och lanserade lite. Återvänder till jobbet, du:
a) utan att höja huvuden, ta itu med angelägenheterna;
b) fråga kollegor att hjälpa
c) inte panik: alla vet att du var sjuk.
7. Du bestämmer dig för att köpa en lägenhet. Dina handlingar:
a) Ring fastighetsbyrån;
b) Köp AD-tidningen;
c) Bestäm hur en housewarming kommer att hållas.
8. En vän har en fest, han bjöd in dig. Dina handlingar:
a) intresserad av att hjälpa;
b) välkomna den här idén;
c) Vi köper allt du behöver, det kommer inte att vara överflödigt.
Tabell 28.
Från 8 till 14 poäng– Du tar verkligen för mycket. Var försiktig, det kan inte påverka din hälsa. Lär dig att fatta beslut korrekt och distribuera auktoritet.
Från 15 till 17 poäng– Din förmåga att använda din starka och svaga sidor Anständig imitation! Du spelar laget underbart och förstår att det övergripande arbetet ger ett större resultat än en personlig seger. Du är uppmärksam på andra och är inte rädda för att du kommer att sammanfattas, välja de som kan lita på. När du behöver, går du framåt när det är nödvändigt - du ger väg till vägen. Löfte inte onödigt, balanserat. Allt detta stärker bara din ledarens position.
Från 18 till 24 poäng– var inte för passiv i beslutsfattande. Det påverkar verkligen inte det fördelaktiga på resultaten av din aktivitet!
9,3. Test "Behöver du tillämpa delegationsmetoder?"För att bestämma din grad av lämplighet för självständigt arbete, föreslår vi att svara på frågor. Svaren är följande: "Ja" - 1; "Jag tycker det är svårt att svara på" - 2; "Nr 3.
1. Har du tillräckligt med professionell kunskap i dina favoritaktiviteter?
2. Är du kapabel att distribuera arbete bland underordnade genom att lämna dig den viktigaste?
3. Kan du lösa flera kontrollproblem (bildandet av orderportföljen, förutsäga det ekonomiska tillståndet och lönsamheten hos enskilda produkter, användningen av ett rationellt lönesystem etc.)?
4. Litar du dig helt eller kommer att tillgripa hjälp av specialister i enskilda problem?
5. Kommer du att kontrollera utförandet av order?
6. Kommer du att lita på att du är underordnade valet av arbetsmetoden?
7. Överväger du utgifterna för medel för att avancera de kvalifikationer som gynnsamma investeringar?
8. Har du en ganska klar uppfattning om dina aktiviteter för nästa år eller två?
9. Om du måste dela inkomst med din kamrat och partner, är du säker på att du kommer att spara vänliga relationer med honom?
10. Gjorde du ett fast löfte om du inte har förtroende för att du kommer att kunna utföra det?
11. Kommer dina släktingar och vänner överens med dina avsikter att engagera sig i entreprenörs- eller förvaltningsverksamhet?
12. Kan du markera med en hög belastningstid för att tänka på lovande problem?
13. Har du det nödvändiga sättet att öppna ett nytt fall eller början på en ny aktivitet?
14. Gör du register över vad du har tänkt att implementera?
15. Planerar du din arbetsdag?
16. Kommer du att fira prestationerna hos dina underordnade eller försöka att inte märka dem?
17. Kan du dölja din irritation?
18. Har du gissat certifikaten om liknande produktion?
19. Kan du dra nytta, vilket är mer än konkurrenternas vinster?
20. När du väljer juridiskt dokument Har du ett skattesystem?
21. tar du hänsyn till att affärspartners kanske inte alltid är uppriktig?
Tabell 29.
Från 80 till 124 poäng– försök djärvt arbeta själv;
Från 40 till 80 poäng– tänk igen om du har tillräckligt med delegationsförmåga.
Från 40 poäng och mindre– det är bättre att uppnås med relevanta hjälpare.
9,4. Testa "din delegationsstil när du arbetar med dokument"Delegationen är en mycket viktig del av huvudets arbete. Men det är nödvändigt att delegera myndigheten korrekt. Denna testuppgift hjälper till att bestämma hur korrekt du kan delegera auktoritet vid exemplet att arbeta med dokument.
Testet består av 4 grupper, var och en inkluderar 3 frågor. För svaret "Absolut rättvist" 3 poäng är beroende av " För svaret "Kanske, rättvist" - 2; för svaret "inte riktigt så" - 1; För svaret "Absolut fel" - 0 poäng. Beräkna de punkter du angav.
1. När jag har mycket brådskande arbete, skjuter jag ofta upp nya papper åt sidan.
2. När jag inte är för nedladdad av andra angelägenheter bearbetade jag mest av papper själv.
3. Jag demonterar personligen korrespondensen, eftersom ingen kommer att hantera den med henne, och typen av olästa papper är irriterande.
1. Jag måste övervinna det interna motståndet när jag tilldelar underordningen för att förbereda ett viktigt dokument.
2. Det mesta av dokumentationen om mindre viktiga frågor utarbetas av mina underordnade.
3. Jag appellerar för hjälp till andra endast när möjligheten till serviceproblem blir mycket riktigt.
1. Det irriterar mig att du måste spendera tid på en pappersrutin, och när jag är upptagen flyttas papperet till sidan.
2. Jag anser mig inte skyldig att svara på varje papper som riktas till mig.
3. Jag tror inte att servicekorrespondensens volym och natur speglar framgången för mitt arbete och min position i organisationen.
1. När jag stöter på en krissituation saknar jag tid att läsa alla dokument.
2. Endast tanken på uppsägning kan få mig att lägga till en tjänstrapport.
3. Jag har alltid viktigare saker, så jag skjuter upp rutindokumentationen åt sidan.
Om du gjorde 7 eller fler poäng på den 1: a gruppen, du, mest sannolikt, "superplate", och tenderar därför att göra mer än nödvändigt, andelen pappersarbete, förkorta sina underordnade. Det är sant att några av de högsta cheferna som din permanenta anställning, men etiketten till "Starry-tjänarna" garanterar inte kampanjen och respekten för kollegor och sol.
Om du gjorde 7 eller fler poäng på 2: a gruppen, då är du troligtvis en "avkodare". Naturligtvis delegering av uppgifter - en av de viktigaste reglerna Modern förvaltningsvetenskap, och det kan mycket underlätta ditt arbete (naturligtvis, om delegeras korrekt). Naturligtvis, över tiden, kommer du att behärska delegationskonst, men det är bättre att minska denna process genom att flytta förvaltningslitteraturen.
Om du gjorde 7 eller fler poäng på 3: e gruppen, så du är inneboende i funktionerna i "Antiburocrat" och du tenderar att ignorera vikten av pappersarbete. Sådana vanor kan vara dyra, om i din organisation är volymen av pappersarbete bra och det bifogas stor betydelse. Därför bör du ompröva din inställning till "bitar" eller söka efter en plats i en organisation där pappersarbete är mindre.
Om du gjorde 7 eller fler poäng på den 4: e gruppen, det betyder att du är för mycket från "Vololchikchik" och du är dömd för att ständigt lyssna på fördröjning i olika dokument. Endast ett mer differentierat tillvägagångssätt för inkommande dokumentation och bredare användning av delegation kan hjälpa dig.
Slutligen, om den 4: e gruppen gjorde 3 poäng och mindre, då känner du dig om pappersarbete för Eastivo, glömmer att det finns viktigare saker som kräver din personliga närvaro.
1. För att göra kompetensen i myndighetens delegering, fyll i det så kallade registreringsregistret enligt provet, till vilket specifika uppgifter måste göras (i enlighet med ABB: s prioritering), genomförandetiden och resultaten av kontroll.
2. På grundval av det studerade materialet "delegering av myndighet" och materialets "sekreterare", gör en arbetsbeskrivning för sekreteraren för chefen för den kommersiella organisationen i enlighet med följande avsnitt:
Avdelningsnamnet;
Titel på kontoret;
Krav på utbildning;
Krav på arbetslivserfarenhet
Förteckning över utförda funktioner;
Krav på professionella egenskaper
Rättigheter och skyldigheter.
9,5. SituationPå konversationen kom till dig, den underordnade som du instruerade att kontrollera genomförandet av ett viktigt beslut. Han hävdar att han inte har tid att följa andra människors verksamhet med sitt nuvarande arbete samtidigt och kräver att detta extra arbete Han betalade en premie. Du vet ordentligt att den huvudsakliga aktiviteten hos den här arbetstagaren är mindre än hälften av hela arbetstiden. Du:
a) håller med sina argument och betalar priset
b) ge honom några fler människor i hjälparna och dela priset mellan dem;
c) vägra honom i hans efterfrågan, vilket leder som ett argument att han inte förtjänar priset.
d) instruera sitt arbete till en annan anställd.
Välj den mest lämpliga av lösningarna eller föreslå din egen.
Du lagde på din underordnade, brigadier reparation, ansvar för att lära unga arbetstagare. För detta gav du honom med vissa rättigheter. Någon gång senare, som passerar, bevittnade du ofrivilligt hur han är engagerad i en nykomling, och upptäck vad han gör det helt fel. Vad gör du?
Det finns en viktig punkt som kräver ett brådskande beslut. Som du gör i den här situationen:
a) Du hittar en anställd för vilken detta ärende är av största värde, och tilldela det till de som ansvarar för utförandet.
b) Berätta för utförandet av en mindre nedladdad anställd?
Du instruerar uppgiften för din underordnade, vet att det bara kan uppfylla det bra. Men plötsligt kommer du att lära dig att han försonade uppgiften till en annan person, och som ett resultat var uppgiften för en deadline inte uppfylld.
Du ringer båda båda och säger: ...
Du gav en order om att lösa problemet. Din underordnad uppfyllde inte denna order, men jag löste problemet med andra medel. Du förstår att hans lösning är bättre än din.
Hur man anmäler sig till den här situationen?
Din omedelbara överlägsen, kringgå dig, ger brådskande uppgift till din underordnade, som redan är upptagen med uppfyllandet av din ansvarsfulla uppgift. Du och din chef anser dina uppgifter brådskande.
Välj den mest acceptabla lösningen för dig:
a) Utan att utmana huvudets uppgift kommer jag strängt att följa underordningen, jag kommer att föreslå underordnad att skjuta upp genomförandet av det aktuella arbetet.
b) Det beror helt på hur mycket chefen är auktoritativ;
c) Jag kommer att uttrycka min underordnade oenighet med chefens uppgift, jag kommer att varna det att jag kommer att fortsätta i sådana situationer att avbryta de uppgifter som tilldelats honom utan samtycke till mig.
d) I målets intresse kommer jag att erbjuda att underordna det arbete som utförts.
Nycklar och testresultat
Nyckeln till testet 5.1 "Vet du hur man ger order?"
Upp till 60 poäng - dina beställningar är ineffektiva;
61-85 poäng - Effektiviteten av dina beställningar är tillfredsställande;
86-92 poäng - du ger rätt order;
93-100 poäng - dina beställningar är litterära, korrekta och mycket effektiva.
Nyckeln till test 5.2 "Manuell effektivitet"
Beräkna antalet svar "ja" och "nej".
Eftersom frågorna var kriterierna för ett framgångsrikt ledarskap, antog alla 40 frågor svaret "Ja". Men 40 svar "ja" - resultatet av den ideala, högsta ledningskapaciteten. Som varje ideal är han praktiskt taget ouppnåelig, om du var uppriktig och försökte inte presentera oss i ett mer fördelaktigt ljus.
Det är viktigt att notera hur mycket du inte gav några svar "nej" och vilka frågor.
Vad förhållandet mellan svaren "ja" och "nej" anses optimalt? Det beror på dina nivåer av dina påståenden. En bra ledande potential kännetecknar kvittot på mer än 33 svar "Ja."
Situation 1.
Din sekreterare är ofta sen för arbete och varje gång förklarar det här är en ganska giltig anledning. Hon är bra och ansvarsfullt uppfyller alla beställningar, men på grund av hennes förseningar har du inte alltid tid att starta det arbete som planeras i tid. Du skulle inte vilja avvisa henne, men idag hände allt igen.
Du talar:____________________
Situation 2.
I receptionen är tre äldre besökare tillräckligt långa för tillstånd att komma in. På klockan 18.00. Direktören är mycket upptagen, ständigt kommer och lämnar. Efter ytterligare 20 minuter kommer chefen för en annan tillverkningsförening till honom. Efter 30 minuter. Direktören kommer att förklaras med besökare, varav en anger ett tecken: "Mottagning för personliga frågor från 17.30 till 18.30."
Hur gör du på regissörens webbplats?
Situation 3.
Din omedelbara överlägsen, kringgå dig, ger brådskande uppgift till din underordnade, som redan är upptagen med uppfyllandet av din ansvarsfulla uppgift. Du och din chef anser dina uppgifter brådskande.
Välj den mest acceptabla lösningen för dig:
a) Utan att utmana huvudets uppgift kommer jag strängt att följa underordningen, jag kommer att föreslå underordnad att skjuta upp genomförandet av det aktuella arbetet.
b) Det beror helt på hur mycket chefen är auktoritativ;
c) Jag kommer att uttrycka min underordnade oenighet med chefens uppgift, jag kommer att förhindra att jag kommer att fortsätta i sådana fall, jag kommer att avbryta de uppgifter som tilldelats honom utan att medge mig.
d) I målets intresse kommer jag att erbjuda att underordna det arbete som utförts.
Situation 4.
Det finns tre versioner av huvudet på huvudet som ger instruktionerna till sin sekreterare. Vilket alternativ tycker du att föredra och varför?
1. Jag dikterar ett brev till dig, som idag måste skickas.
2. Det är nödvändigt att skicka ett brev till en sådan leverantör med ytterligare information om ... Kan du göra en abstrakt av brevet så att vi klockan tre kunde se det tillsammans?
3. Det är nödvändigt att skicka ett brev till kunden jag tog på morgonen, med ytterligare information om ... Du tar inte hand om det? Om du har frågor är jag redo att lyssna.
Situation 5.
I den mest upptagna perioden av färdigställandet av tillverkningsprogrammet blev en av anställda i ditt lag sjuk. Varje underordnade är engagerade i att uppfylla sitt arbete. Arbetet med den saknade bör också utföras i tid. Vad ska man göra i den här situationen?
A. Jag kommer att se vem från anställda är mindre nedladdade och kassera: "Du kommer att ta detta arbete, och du kommer att hjälpa till att avsluta det."
B. Föreslå ett lag: "Låt oss tänka tillsammans hur man kommer ut ur situationen."
B. Låt oss begära att tillgångarna uttrycker sina förslag, har tidigare diskuterat dem med kollegor, då kommer jag att acceptera beslutet.
Samtalet till sig själv den mest erfarna och pålitliga medarbetaren och be honom att rädda laget genom att utföra bristen på saknas.
5,5. Praktisk uppgift "Jämförelse olika metoder inflytande "
Ge exempel på effektiva och ineffektiva effekter som liknar de som presenteras i verkstaden och förklara varför det är omöjligt att använda samma metod i olika situationer och inom olika anställdas myndighet och kompetens.
Förbättra kontrollkvaliteten Vid utökning av huvudansvarets omfattning blir delegationen en av de grundläggande åtgärder som gör det möjligt för chefen att klara av det kraftigt ökade arbetet.
Svara ja eller nej".
1. Fortsätt fortsätter du att arbeta efter arbetsdagens slut?
2. Arbetar du längre än dina anställda?
3. Gör du ofta andra jobb med vilka du enkelt kan klara?
4. lyckas du hitta i händelse av behovet av en underordnad eller kollega som skulle hjälpa dig?
5. Känner din kollega (eller din kock) dina uppgifter och omfattningen av aktiviteten tillräckligt bra för att ersätta dig om du lämnar ditt arbete?
6. Har du tid att planera dina uppgifter och aktiviteter?
7. Är det "rullat" ditt skrivbord när du återvänder från en affärsresa?
8. Gör du andra angelägenheter och problem från det ansvarsområde som var inbyggd av dig till den senaste ökningen av tjänsten?
9. Har du ofta tvingat att skjuta upp den viktiga uppgiften att utföra andra?
10. Skynda dig ofta för att hålla viktig tid?
11. Spenderar du tid på det rutinmässiga arbetet som andra kan göra?
12. Diktar du de flesta av dina minnesvärda anteckningar, korrespondens och rapporter?
13. Hanterar du ofta dig om de uppgifter som inte gjorts av dina underordnade?
14. Har du tid att träffa offentliga och representativa aktiviteter?
15. Vill du hålla dig uppdaterad och ha information om allt?
16. Är det värt mycket ansträngning att följa prioriteringslistan?
Nycklar och resultat av testet "delegering av befogenheter"
Beräkna antalet bekräftande svar.Upp till 3 - Du delegerar befogenheterna bra!
4-7 - Du har fortfarande reserver för förbättring och delegation.
8 eller mer - det verkar som att delegationen presenterar för dig ett allvarligt problem, vars lösning du bör ge största vikt.
Test "vet du hur man ger order?" (7 min.)
Det föreslagna testet har ett mål att bestämma den preliminära och nuvarande självbedömningen av effektiviteten av tillämpningen av organisatoriska och administrativa manuella metoder.Markera positionsbordet, mest signifikant ur din synvinkel. För att göra detta, i den första kolumnen mot varje position, en bedömning av vikten (b) på fempunktssystemet. Efter att ha utvärderat vikten mot varje rekommendation, sätt ett märke på ett fempunktssystem i den andra kolumnen, vilket återspeglar utförandet av denna rekommendation.
Nyckeln till testet "Vet du hur man ger order?"
Upp till 60 poäng - dina beställningar är ineffektiva;
61-85 poäng - Effektiviteten av dina beställningar är tillfredsställande;
86-92 poäng - du ger rätt order;
93-100 poäng - dina beställningar är litterära, korrekta och mycket effektiva.
Visar bilder och kommentarer Trainer 5 minuter
Video "Varför delegera auktoritet" (8,15 min)
http://www.youtube.com/watch?v\u003d2hrcxbthlci.
Krossa gruppen på undergrupperna på principen om pussel.
Notera färgade bollar. Uppgiften:
Markör på dem för att skriva myndigheten:
Röda krafter som inte kan delegeras
Blåkrafter kan delegeras, men bör styra slutresultatet och samordna de underordnade handlingarna
Gula krafterna överförs för alltid, koordinering och kontroll är inte nödvändig.
Diskutera gruppens uppfattning (7 minuter för diskussion)
Information för reflektion (diabilder) "Framgång i utländska händer: Effektiv delegation av auktoritet"
Video "Vad ska man delegera" (7,41 min)
http://www.youtube.com/watch?v\u003dav34gmhx9ve&feature\u003dchannel
Spel "delegering av befogenheter" (5 min)
En volontär är inbjuden, det ges en kapacitet och 3 typer av föremål som skiljer sig i storlek: till exempel äpple, nötter och russin och föreslår att de placerar dem i en behållare, till exempel en kopp
Procedur. Tränaren erbjuder deltagaren att placera objekt i behållaren. Deltagaren måste göra följande: Först sätter äpplet i koppen, sedan nötterna och minst russin, och allt är perfekt placerat.
Om föremålen läggs i en annan ordning, passar de inte, det visar sig att äpplen skjuter in i behållaren med täckta muttrar och russinen visar sig vara mycket svåra: de saknar platsen. Denna analogi är: Du som chef först måste uppfylla "stora" (viktiga) fall, rutinmässig och mindre betydelse bör omfördelas. Men om ledaren kommer att ta på rutinfrågor, är viktiga saker i rutinen inte längre inuti, effektiviteten av manualen faller.
Hjälper till att distribuera fall på viktig och sekundär ABC-analys. I enlighet med det är uppgifterna uppdelade i tre kategorier:
Och - de viktigaste uppgifterna och befogenheterna: 15% av alla uppgifter ger 65% av det totala bidraget, ansvaret för dem ligger i huvudet.
B - Viktiga uppgifter: 20% av det totala antalet uppgifter med 20% av bidraget, kan delegeras till substituenter.
C - Mindre viktiga uppgifter: 65% av det totala antalet uppgifter ger 15% av det totala värdet av resultatet. Dessa uppgifter kan delegeras till en mer underordnad nivå.
Fallsteg (5 min. För beredning + 10 för diskussion): Dela upp gruppen till undergrupperna på principen om separation på årstider där deltagarnas födelsedagar är belägna. Grupper för att ge en uppgift: Presidentvalet hölls och den valda kandidaten skulle bilda en regering, som delegerar myndigheten att hantera olika sfärer. Det är nödvändigt att visualisera regeringens struktur och principen om separation av befogenheter.
Spel "Babyloniskt torn" (3 minuter)
■ Kombinera alla granskade planeringsnivåer
■ Utveckling av förmågan att effektivt planera gruppens arbete, utveckla strategi, taktik och operativ förvaltning.
■ Utveckla arbetsförmåga, delegering och ansvarsfördelning
■ Reflektion av beteendet hos var och en i laget;
■ Detektion av orientering på uppgiften eller processen, ledarens stil.
Procedur. Deltagarna är uppdelade i 3 grupper, varje lag har samma uppsättning material (100 ark A4). Inom 3 minuter planerar laget att bygga ett torn och sedan bygga det inom 5 minuter. Laget, som kommer att bygga det högsta tornet, och det här tornet kommer något längre än andra, kommer att erkännas som vinnaren. Tornen mäts med ett centimeterband. Diskuterar sedan konstruktions- och interaktionsstrategier inom lag.
Instruktion. "Nu, ca 10 minuter, kommer vi att spela ett spel som heter" Babylonian Tower ". Tale om det babyloniska tornet är känt för oss sedan barndomen: "Människor tänkt att bygga en stad och torn lång till himlen. Men Gud bestämde sig för att förhindra sina planer och blandade språken i stadsplanerare så att de slutade förstå varandra. Grand Konstruktion stannade, tegelstenen och tornet förvandlades till ruiner, och byggare spred sig i hela landet. "
I det här spelet får du möjlighet att bygga dina "Babyloniska Towers", som bör överleva och inte falla ifrån varandra. För att göra detta måste du kombinera alla planeringsnivåer som studeras och tillämpa dem på jobbet i ett lag, samt hitta ett gemensamt språk för att agera ett enda lag och nederlag.
Så nu måste du dela på tre samma lag när det gäller antalet personer. Det är bättre att förena på principen om "med vilken du har interagerat minst". Varje lag jag ger ut 100 ark. Detta är det material som du kommer att bygga ett torn. Du får 3 minuter att planera ditt arbete. Vid den här tiden kan du arbeta med lakan, men i slutet av planeringen kommer alla arbetsstycken att återvända till det ursprungliga tillståndet, det vill säga att den kommer att användas. Sedan kommer du inom 5 minuter att bygga dina torn.
Teamet vinner, vars torn blir det högsta och precis som andra i slutet av konstruktionen. "
Gruppdiskussion. Varje lag tränare frågar frågor:
■ Allmänna visningar av spelet? Är du nöjd med resultatet?
■ Vilken torn byggnadsstrategi valde du?
■ Var det möjligt att genomföra det?
■ Vilka planeringsnivåer var närvarande? Vad manifesterades?
■ Hur var rollerna i laget?
■ Var ledaren, hur inträffade nomineringen? Vad gjorde han?
■ Vilka fel är tillåtna, vad skulle ändras i ett återspel? (Analyserar sedan vinnarkretsstrategin och dess skillnader från andra lag: vilket gjorde det möjligt för dem att vara den första.)
■ Vad av spelet kan du flytta till ditt arbete?
Tränaren uppmärksammar deltagarnas faktum att de i framtiden kan överföra undersökningen och planera deras avdelningsarbete. Dessutom är förändringarna svåra att göra ensamma, det kräver ett kommando och förmågan att effektivt distribuera rollroller, arbeta för ett enda resultat.
Träning: Spelet "havet är oroligt för ..."
Diskussion om konkreta situationer:
Förbered en påse med S. olika situationer För huvudet bör alla dra ut en och 60 sekunder för att tänka på beteende i denna situation:
Särskilda situationer:
Situation 1.Du tar ut uppgiften till din underordnade, vet att det bara kan göra det bra. Men plötsligt kommer du att lära dig att han försonade uppgiften till en annan person, vilket innebär att uppgiften för en tidsfrist inte uppfylldes.
Du ringer båda båda och säger: _____________
Situation 2.
Du gav en order om att lösa problemet. Din underordnade uppfyllde inte denna order, men jag löste problemet på mitt eget sätt. Du förstår att hans lösning är bättre än din.
Du talar:______________
Situation 3.
Huvudet ger en underordnad uppgift att förvärva utrustningen av ett visst varumärke. Underordnad försöker förklara att denna typ av utrustning inte är värt att köpa och av vilken anledning. Men huvudet leder externt viktiga argument till förmån för sitt beslut.
Efter ett tag bekräftas underordnadens uppfattning, och utrustningen demonteras. Huvudet kallar underordningen för att analysera orsaken till misslyckande.
Vad svarar du på underordnad plats?
Situation 4.
Din omedelbara överlägsen, kringgå dig, ger brådskande uppgift till din underordnade, som redan är upptagen med uppfyllandet av din ansvarsfulla uppgift. Du och din chef anser dina uppgifter brådskande.
Välj den mest acceptabla lösningen för dig:
a) Utan att utmana huvudets uppgift kommer jag strängt att följa underordningen, jag kommer att föreslå underordnad att skjuta upp genomförandet av det aktuella arbetet.
c) Jag kommer att uttrycka min underordnade oenighet med chefens uppgift, jag kommer att förhindra att jag kommer att fortsätta i sådana fall, jag kommer att avbryta de uppgifter som tilldelats honom utan att medge mig.
d) I målets intresse kommer jag att erbjuda att underordna det arbete som utförts.
Situation 5.
Det finns tre versioner av huvudet på huvudet som ger instruktionerna till sin sekreterare. Vilket alternativ tycker du att föredra och varför?
1. Jag dikterar ett brev till dig, som idag måste skickas.
2. Det är nödvändigt att skicka ett brev till en sådan leverantör med ytterligare information om ... Kan du göra en abstrakt av brevet så att vi klockan tre kunde se det tillsammans?
3. Det är nödvändigt att skicka ett brev till kunden jag tog på morgonen, med ytterligare information om ... Du tar inte hand om det? Om du har frågor är jag redo att lyssna.
Situation 6.
I den mest upptagna perioden av färdigställandet av tillverkningsprogrammet blev en av anställda i ditt lag sjuk. Varje underordnade är engagerade i att uppfylla sitt arbete. Arbetet med den saknade bör också utföras i tid. Vad ska man göra i den här situationen?
A. Jag kommer att se vem från anställda är mindre nedladdade och kassera: "Du kommer att ta detta arbete, och du kommer att hjälpa till att avsluta det."
B. Föreslå ett lag: "Låt oss tänka tillsammans hur man kommer ut ur situationen."
B. Låt oss begära att tillgångarna uttrycker sina förslag, har tidigare diskuterat dem med kollegor, då kommer jag att acceptera beslutet.
Samtalet till sig själv den mest erfarna och pålitliga medarbetaren och be honom att rädda laget genom att utföra bristen på saknas.
Situation 7.
Ledaren skickar två anställda på affärsresa, men en roll upp från detta vägrar, motivera dåliga interpersonella relationer mellan dem.
Du talar:_________________
Situation 8.
Din anställd lämnade en uppsägningsapplikation för sin egen förfrågan. När du frågar honom om orsakerna till två dagar, säger han: "Just med dig skulle jag inte vilja diskutera den här frågan."
Du talar:_________________
Situation 9.
En ny anställd accepterade avdelningen med dig. Han arbetar i god tro och smakfullt klädd. Att jämföra mentalt själv med honom, kommer du till slutsatsen att ditt utseende lämnar mycket att önska. Och då var det fortfarande ett skämt bland de underordnade om dina byxor och skärjacka.
Hur man beter sig i den här situationen?
Ungefärlig tidsberäkning på 90-100 minuter
Boka:
Case Stadi:
I förvaltningen av Mo inom ramen för den kommunala reformen är en minskning av kommunala anställda att förberedas därför att utarbeta ett program för innehav certifiering och en kvalificerad tentamen för att fastställa arbetstagarens överensstämmelse med kontor. Med hjälp av principen om delegering av myndighet att organisera arbetsgrupp och distribuera arbetsuppgifter.
I undergruppen är det nödvändigt att fördela cheferna hos chefer och underordnade och distribuera uppgifterna mellan dem för att förbereda programmet.
Bestäm rollerna i avdelningen: huvud, 2 vice och 2-3 underordnade, att skissa dem officiella instruktioner, utarbeta sektionerna i huvudets och underordnade instruktioner.
Business Game "rolldistribution"
Formulera arbetsgruppen för att lösa olika kategorier av uppgifter som föreslagits av tränaren med hjälp av rolldistributionstekniken. Analysera erfarenheterna.För att organisera, och sedan hantera diskussioner är det användbart att distribuera rollerna mellan flera av sina deltagare i förväg: två personer får människors roller i oppositionen, och den tredje är en mellanliggande roll. Det kan finnas flera sådana triader.
Triadroller fördelade på olika steg Diskussioner:
1. Uppfattning om ämnet för diskussionen.
Roll: Integrator.
Åtgärder: uppfattar ämnet för diskussionen som helhet och skapar en generaliserad representation om honom.
Fonder: Allmän information, allmänna vetenskapliga begrepp och kategorier, installation på att lösa ett problem som helhet.
Roll: Analytiker.
Åtgärder: Uppfattar en särskild aspekt av ämnet för diskussionen, skapar en detaljerad vy över ena sidan av den.
Fonder: Särskild kunskap, installation på att lösa en gemensam uppgift.
Roll: Systemanalytiker.
Åtgärder: Samma som integrator och analys, men används i det optimala förhållandet.
Fonder: Det samma som integratorn och analysen, men används i det optimala förhållandet.
2. Analys av ämnet för diskussionen.
Roll: Futurolog.
Åtgärder: kompletterar den tillgängliga informationen genom prognoser, introducerar ämnet diskussion i det framtida skriptet, analyserar konsekvenserna och värdet för framtiden.
Fonder: Intuition, fantasi, prognosmetoder.
Roll: historiker.
Åtgärder: kompletterar den tillgängliga informationen Retrospective Analysis, ersätter effekten på diskussionen från det förflutna, bestämmer ursprunget, kontinuiteten, det historiska värdet av ämnet för diskussionen.
Fonder: Kunskap om historia och utveckling av ämnet för diskussionen.
Roll: Synkronist.
Åtgärder: På grundval av tillgänglig information skapar den en tidlös uppfattning om ämnet för diskussionen, beskriver dess övergripande struktur.
Grundläggande analys, en generaliserad idé om ämnet diskussion, vilket det är och kommer att vara.
3. Utvärdering av ämnet för diskussionen.
Roll: Optimist.
Åtgärder: överdrivet beröm och mest uppskattar ämnet för diskussioner, benägna att riskera hastiga handlingar och slutsatser.
Fonder: Installation för att överdriva all positiv, brist på försiktighet, risk och fara.
Roll: Pessimist.
Åtgärder: Omsorg i bedömningarna av ämnet för diskussionen är inte benägen att riskera och skynda med slutliga slutsatser, bedömer nya idéer till lägst.
Fonder: Installation för att överdriva all negativ, tendens till extra försiktighet.
Roll: Realist.
Åtgärder: realistisk bedömning av alla delar av ämnet diskussion, riskvägning.
Fonder: Anläggningar som inte kan falla i extrema uppskattningar, äger sätt att kompensera för eventuella negativa uppenbarelser.
4. Beslutsfattande.
Roll: Kritiker.
Åtgärder: Sammanfattar nackdelarna med ämnet för diskussionen och formulerar beslutet "mot" en ny idé, nominerar anklagelsen.
Fonder: Slutsats från analys av brister, deras orsaker och konsekvenser.
Roll: försvarare.
Åtgärder: Sumbles fördelar och formulerar beslutet "för" en ny idé, avvisar avgifterna.
Fonder: Slutsats från analys av fördelar, deras orsaker och konsekvenser.
Roll: Domare.
Åtgärder: sammanfattar fördelarna och nackdelarna, när det är möjligt kompenserar för fördelarnas brister och fattar ett beslut.
Fonder: sätt att kombinera strukturerna av meriterna och nackdelarna.
1. Vilka svårigheter kan möta huvudet när man genomför rolldistributionsteknikerna?
2. Vilka strategier för att bekämpa destruktiva konflikter kan utvecklas?
Sammanfattande. Korta slutsatser från utbildningen.
Zarekov V.A. Office SPB, 2010.
Mazur I.i., Shapiro V.D., ÄldreGogge N.G., Polkovnikov A.V. Projektledning. M.: 2009.
Ivassenko A.g., Nikonova Ya., Karakavin M.V. Projektledning. - SPB: Peter. 2009.
Lokir K., D. Gordon Project Management. Steg av högre behärskning. - m.: Förlag: GREVTSOV Utgivare, 2008, 352 s.
Matveeva L.G., Nikitayeva A.YU., Fischiks D.A., Chepanov E.F. Projektledning. - SPB: Peter, 2009.
Nikitenko O.V., Bortnik E.M. Projektledning i ideella organisationer. - M.: Katalaksi, 2008.
Novikov D.A. Projektledning. Organisationsmekanismer. - M.: Axis-89, 2008.
Herr G.I. Projektledning. Uppgifter och lösningar. - M.: Tandem, 2008.
Romanova M.V. Projektledning. - M.: Uniti, 2010.
Satunina a.e., Sysiaeva L.A. Corporate Project Management informationssystem Företag. - M.: Framsteg, 2009.
Förvaltning av projekt inom maskinteknik. - M.: Juls, 2010.
Pounds v.n. Grunderna för projektledning i bolaget. - M.: Practice, 2011.
Harper-Smith P., Derry S. Projektledning. - M.: Infrar-M, 2011.
http://www.ecoline.ru.
htt: //www.projectmanaJement. Ru
htt: // www. Konsult. Ru
http://www.e2000.kyiv.org.
Grundläggande begrepp: Projektledning, projektledning. Systempresentation av projektledning.
2. Projektets spår och strategier. Förhållandet mellan projektets mål och mål.
3. Projektstrukturer. Principer för projektets strukturella sönderdelning.
4. Namncykel och fas av projektet. Sorter och exempel på projektets livscykler.
5. Stöd och underhåll av huvudfaserna i projektets livscykel.
6. Under projektet. Intern projektmiljö. Miljöens inflytande på olika typer av projekt.
7. Projektdeltagarna. De viktigaste deltagarnas roll och funktioner.
8.och ett projekt. Projektgruppens huvuduppgifter. Formation och utveckling av projektgruppen.
9. Förvaltningen av projektet. Moderna krav för projektledaren. Kvalifikationer och certifiering av projektledaren.
10.Reopotyper och ledarskap. Guide stilar. Ledarskapstilar. Skillnad mellan ledning och ledarskap.
11.Ganisering Projektstrukturer. Typer av organisationsstrukturer: Funktionellt, projekt, matris, blandad.
12. Standardarts och normer. Standarder och normer som grund för samspelet mellan projektdeltagare. Exempel på befintliga standarder i UE.
13.Informationsteknik i projektet. Programvara för projektledning.
14. Projektorienterad förvaltning. Typer och typer av organisationer som tillämpar designorienterad förvaltning.
15. Projektledning. Mastering och användning av projektledning i organisationen. Projektledningens funktioner i moderna förhållanden i Ryssland.
16. Stränger projektledning. De viktigaste uppgifterna löses på olika stadier av projektledningen.
17. Kontrollen av projektets ämnesområde.
18. Projektledning av tillfälliga parametrar.
19. Förvaltningen av projektets kostnad och finansiering.
20. Och kvalitet i projektet. Standarderna för kvalitetshantering av ISO-9000 familjeprojekt.
21. Riskhantering i projektet.
22. Personalhantering i projektet.
23. Säkerhetshantering i projektet.
24. Kontorsförsörjning och kontrakt i projektet.
25. Förvaltningen av förändringar i projektet.
26. Historia och utveckling Trender i projektledning.
27. Projektledning utomlands. Ue som ett speciellt område med professionell aktivitet. Certifieringssystem.
28. Projektledning i Ryssland. Rysk Project Management Association. Uppgifter och utsikter för utveckling av projektledning.
Testuppgifter
Välj ett eller flera korrekta svar:
Alternativ 1
1. Alla följande situationer är fördelarna med den konsutom:
A. Projektledaren har full projektledning.
B. Utrustning och människor kombineras genom projekt. +.
S. Kommunikationslinjer minskas.
D. Teamwork och känsla av engagemang ..
E. Teammedlemmar är underordnade en ledare.
2. Vilka faktorer från följande är inte fördelarna med matrisprojektledningsstrukturen?
A. Förbindelserna mellan funktionella enheter expanderas
B. Duplicering av resurser minimerade
S. Polytiki i organisationen överens
D. Det finns två grupper av chefer - funktionella och administrativa chefer +
E. Kommandekonstruktioner har funktionella områden efter att projektet är utvecklat
3. Vad av följande indikatorer är av intresse för projektledning?
2. Kostnad
3. Tillgänglighet av resurser.
A. Endast 1.
V. Endast 2.
C. Endast 3.
D.1 och 2 Endast. E.1.2, och 3.
4. För den kritiska vägen för projektarbete måste det vara det mest effektiva, arbetet eller målen för projektet:
A. tydligt uttryckt.
B. Oberoende.
C. beställt.
E. Alla ovanstående.
5. Tidig slutförande av arbetet är lika med:
A. Den tidigaste tiden för utgångsarbete.
B. Den tidigaste starttiden plus prestationstiden.
C. Den senaste tiden för arbete utan reservtid.
D. Den tidigaste tiden för aktivitet minus arbetstid.
E. Den senaste starttiden är minus tidpunkten för utförandet av arbetet.
6. Projektets kritiska väg kan karakteriseras enligt följande:
A. ovänlig tid för varje uppgift i nollprojektet.
B. Kedjan av aktivitet (uppstart) har störst varaktighet.
C. Det tidiga startdatumet och början av slutdatumet är alltid detsamma för varje aktivitet i den kritiska vägen.
D. För att minska projektets varaktighet måste du minska den obegripliga uppgiftstiden i den kritiska vägen.
E. Inget av ovanstående är inte korrekt.
7. Du utses av projektledaren, som involverar 100 anställda och designen av den nya maskinen, som liknar den nuvarande produkten, kommer att ha två gånger högre effektivitet och lägre kostnad. Projektets varaktighet på två år är tänkt. Du har ofullständig säkerhet om den tid som krävs för att slutföra detta projekt. Vilken projektledningsteknik kommer du att använda i den här situationen?
A. CPM med en enda tidsberäkning
C. CPM med tre ratingider
D. Gantt-diagram
E. Eventuell teknik från ovanstående kommer att fungera.
8. Vilken faktor av följande är den främsta nackdelen med matrisprojekthanteringsmetoden?
A. Den enda projektledaren redovisas som ansvarig för projektets framgångsrika slutförande.
B. Gruppmedlemmarna måste lämna sitt funktionella ansvar i bolaget och bara göra karriärutveckling i projektledningssystemet.
C. Förhållandet mellan funktionella tullar är strängt definierat.
D. Projektgruppmedlemmarna är föremål för två ledare samtidigt, vilket skapar möjligheterna till potentiell konflikt.
E. En kombination av funktionell kunskap om många utbildade arbetstagare kan ge synergistiska lösningar till framväxande problem.
9. Tidig arbetsplats är:
A. Den tidigaste tiden för utgångsaktiviteter.
B. Tidig starttid plus tidsförbindelse.
C. Den mycket långa tiden för utförandet av arbetet.
Alternativ 2.
Välj rätt svar på frågan och cirkla det i cirkeln.
1. Vad förstår du under ett investeringsprojekt som ett socioekonomiskt system?
Affär, aktiviteter, en händelse som involverar genomförandet av ett komplex av alla åtgärder som säkerställer uppnåendet av vissa ändamål.
Ekonomisk händelse, arbete, projekt.
Systemet med organisatoriska och juridiska och finansiella och finansiella dokument som är nödvändiga för att genomföra åtgärder eller beskriva sådana åtgärder.
En uppsättning händelser (teknisk, organisatorisk, etc.) som syftar till att uppnå vissa mål (ekonomisk, social, miljö, etc.) och kräva kapitalresurser för genomförandet.
2. Vilka är de grupper av principer som metoder för bedömning av investeringsprojekt bör vägledas?
Metodologiskt.
Metodisk och metodisk.
Metodisk, metodisk, operativ.
3. Vad är livscykeln för investeringsprojektet?
Varaktigheten av genomförandet av projektverksamheten från det ögonblick av uppkomsten av idén till dess fullständiga implementering.
Tidsintervallet som karakteriserar varaktigheten, arbetar på detta projekt.
4. Vad inkluderar projektets livscykel?
1) Steg och steg.
Steg.
Faser, steg och steg.
5. Vid vilken tidsperiod av projektets livscykel beräknas av den kommersiella projektets effektivitet?
1) på förinvesteringen.
2) på investeringar.
3) På operativ.
4) alls.
6. Kommersiell projekteffektivitet är:
Projektets genomförande från dess initiativtagare.
Lönsamheten för genomförandet av detta projekt när det gäller att lösa socioekonomiska uppgifter.
Effektiviteten av projektets implementering från budgetpositionerna på olika nivåer.
7. Vilka perioder av projektets livscykel sprider problemet med projektledning?
1) Predinvesting.
Förinvestering, investering och drift.
Investeringar och operativa. Klassificering av projekt.
8. Begreppet "Investeringsaktiva för projektet" sträcker sig till:
projektinitiativets intressen och mål
kortfristiga och långsiktiga mål för investeraren;
administration av de regioner där företaget är giltigt - projektets initiativtagare
5
) Alla listade ovan.
9. Vilka är metoderna för kvantitativ bedömning av den kommersiella effektiviteten i projekt?
1) Metod intern norm Lämna tillbaka.
2) Metod för ren diskonterad inkomst,
Återgå tidsmetod.
Alla listade.
10. Vad är nödvändig förutsättning Projektval för finansiering?
Krav NPV J\u003e 0.
Kravet npv j \u003d 0 /
Krav NPV J - Max NPV J för något K (projektalternativ).
Krav NPV J (\u003d) Max NPV J - E J, där E j är koncessionen av Jrome medlem i projektet.
11. För att projektet ska vara effektivt för investeraren måste diskonteringsräntan vara:
lika med insättningsräntan
3) under insättningsräntan.
12. När det gäller strömkoncept verkliga pengar Följande beräknade indikatorer beräknas:
investeringsavkastningsperiod;
lönsamhetsindex och återbetalningsperiod
rabatterad återbetalningsperiod;
krävs vinst.
13. Finansiella bifloder inkluderar:
betald aktiekapital, subventioner, långfristiga och medelfristiga lån, full återbetalning av lån, ökar konton för betalning, operativa utflöden av reella pengar, ökningen av fast kapital (investeringar), ökningen av nettolagen, inkomst från Försäljning av fast kapital, utdelade utdelningar
betald aktiekapital, subventioner, långfristiga och medelfristiga lån, full återbetalning av lån, ökar konton för betalning, operativa utflöden av reella pengar, ökningen av fast kapital (investeringar), ökningen av netto rörelsekapital.
alla listade.
14. Finansiella utflöden inkluderar:
utbetalda utdelningar, inlösen av aktier, ränta som betalas på lån, vilket minskar faktureringskonton, kvitto från försäljning av fast kapital, erhållande av likvidationskostnader, försäljningsintäkter, intäkter från att minska rent rörelsekapital, operativa inflöden av riktiga pengar,
betald aktiekapital, subventioner, långfristiga och medelfristiga lån, full återbetalning av lån, ökar konton för betalning, operativa utflöden av reella pengar, ökningen av fast kapital (investeringar), ökningen av netto rörelsekapital.
15. Affärsplanen är:
del av investeringsprojektet
teknisk och ekonomisk underbyggnad av investeringsprojektet.
dokumentet utvecklades oavsett utveckling av ett investeringsprojekt.
16. Affärsplanens struktur måste nödvändigtvis omfatta:
finansiell plan;
organisationsplan:
produktion och finansiell plan:
produktion och organisationsplan
marknadsplan;
alla listade sektioner.
17. Hur lockar man utländsk investerare?
Utveckla ett investeringsprojekt i enlighet med internationella tekniker.
Skicka ett investeringsprojekt som tar hänsyn till kraven i en specifik investerare och särskilda villkor där projektet genomförs.
Föreslå en potentiell investerare, den ursprungliga bakgrunden och idén om projektet för sin efterföljande bedömning och analys av investeraren själv.
Det föreslagna testet har ett mål att bestämma den preliminära och nuvarande självbedömningen av effektiviteten av tillämpningen av organisatoriska och administrativa manuella metoder.
Markera positionsbordet, mest signifikant ur din synvinkel.
För att göra detta, i den första kolumnen mot varje position, en bedömning av vikten (b) på fempunktssystemet. Efter att ha utvärderat vikten mot varje rekommendation, sätt ett märke på ett fempunktssystem i den andra kolumnen, vilket återspeglar utförandet av denna rekommendation. PP. Position A och 1 order av FSHCC som objektivt införlivat 2 ME bör ges en order om PET PLPNS-förtroende för att:\u003e men jag realiseras av hans IOMENE för att utföra E innan han har beställt, måste chefen prata med de underordnade, Ta reda på att han ska arbeta med ledningsskyldighet att tillhandahålla ett underordnat villkor för det framgångsrika genomförandet av sitt förfogande av 5 DSAPAP-order, är det nödvändigt att ta hänsyn till de anställdas iidium-funktioner [kvalifikation, golvet, ålder etc. ) Skulle kunna uppblåsa och utveckla det underordnade oberoende, dess initiala 7 instruktioner för att ge en begäran i form av förfrågan, och inte en order ska bli vänlig, men en solid och självsäker ton i Q, måste huvudet komma ihåg Kulturen i hans beteende och den underordnade livets livslängd till ledaren, det är nödvändigt mer än att beställa, Nyalti-tiden att kommunicera underordnade № PP. Position A och 11 Neo & Odomo-sortimentet av den underordnade skyldigheten för de icke-statliga mest mest uppdrag, är det PIA CT Ture som utför för produkten och personligen för ny 12 för hastighetspertitiebestämmelser i Nuzhia Skapa tävlingssituationen 13 behöver betona Konstnärens särskilda roll, visa hur högt huvudet uppskattar sitt arbete M bör inte ges till artisten samtidigt några beställningar 15 Huvudet måste se till att underordnad förstå sina uppgifter 16 underordnad bör känna till den exakta perioden av Slutförande av arbetet och formen av sin lyft 17-ledare tvekar inte att det är skyldigt att kräva av det underordnade genomförandet av räcken i arbetet 16, kan huvudet hjälpa till med uppgiften att uppfylla uppgiften, men borde inte utföra 1 " Inte ett spår /? Så för att tillåta obehöriga uppdrag att underordna, protokoll: hans direkta handledare 20 som innebär ansvar för kommissionen Nonnogs inte S. Det är antingen från chefen för den totala antalet poäng 5.2. Testa "Manuell effektivitet"
Svara ja eller nej". ett.
Strävar du efter att använda de senaste prestationerna i ditt professionella fält? 2.
Strävar du efter att samarbeta med andra människor? 3.
Pratar du med personalen på flera, tydliga och artigt? fyra.
Förklarar du orsakerna till att du utmanar dig detta eller det beslutet? fem.
Lita du på underordnade? 6.
Involverar du alla artistersuppdrag i processen att diskutera mål, tidsfrister, metoder, ansvar etc.? 7.
Uppmuntrar du medarbetare att visa initiativet, göra förslag och kommentarer? åtta.
Kommer du ihåg namnen på alla personer med vilka kommunicerar? nio.
Ger du handlingsfrihet genom artister för att uppnå
Styr du upp uppgiftens framsteg? elva.
Hjälper du bara att underordna när de frågar om det? 12.
Uttrycker du din tacksamhet underordnad för varje bra jobb? 13.
Strävar du efter att hitta de bästa egenskaperna hos människor? fjorton.
Vet du hur man effektivt använder möjligheterna för varje underordnad? femton.
Känner du till dina underordnade intressen och ambitioner? sexton.
Vet du hur du är en noggrann lyssnare? 17.
Tack till en anställd i närvaro av hans arbetskamrater? arton.
Gör du kritiska kommentarer med våra underordnade ensamma? nitton.
Fira du bra jobbat Hans lag i rapporten till den högre handledaren? tjugo.
Lita du på dina underordnade? 21.
Strävar du efter att ge anställda all information du får på administrativa och ledningskanaler? 22.
Förklarar du värdet av resultaten av sitt arbete i enlighet med företagets mål, industrin? 23.
Lämna du tid själv och underordnad arbetsplanering? 24.
Har du en självförbättringsplan i minst ett år? 25
Har du en plan för att förbättra personalkvalifikationer i enlighet med tidens krav? 26.
Läser du regelbundet speciell litteratur? 27.
Har du ett stort bibliotek i en specialitet? 28.
Bryr du dig om din hälsa och hälsa? 29.
Gillar du att uppfylla komplicerade, men intressant arbete? trettio.
Tala du effektivt med dina underordnade om hur man förbättrar sitt arbete? 31.
Vet du vilka egenskaper av arbetstagaren bör vara centrum för uppmärksamhet när du tar ett jobb? 32.
Läser du problemen, frågor och klagomål på dina underordnade? 33.
Håller du ett visst avstånd med underordnade? 34.
Känner du dig om anställda med förståelse och respekt? 35
Är du självsäker? 36
Känner du dina styrkor och svagheter? 37.
Applicerar du ofta ett original kreativt tillvägagångssätt för att göra ledningsbeslut? 38.
Ökar du regelbundet dina färdigheter i speciella kurser, seminarier? 39.
Är du flexibel i ditt beteende, i förbindelserna med människor? 40.
Är du redo att ändra stilen på ditt ledarskap för att öka effektiviteten? 5.3.
Nycklar och testresultat
Nyckeln till testet 5.1 "Vet du hur man ger order?"
Upp till 60 poäng - dina beställningar är ineffektiva;
61-85 poäng - Effektiviteten av dina beställningar är tillfredsställande;
86-92 poäng - du ger rätt order;
93-100 poäng - dina beställningar är litterära, korrekta och mycket effektiva.
Nyckeln till test 5.2 "Manuell effektivitet"
Beräkna antalet svar "ja" och "nej".
Eftersom frågorna var kriterierna för ett framgångsrikt ledarskap, antog alla 40 frågor svaret "Ja". Men 40 svar "ja" - resultatet av den ideala, högsta ledningskapaciteten. Som varje ideal är han praktiskt taget ouppnåelig, om du var uppriktig och försökte inte presentera oss i ett mer fördelaktigt ljus.
Det är viktigt att notera hur mycket du inte gav några svar "nej" och vilka frågor.
Vad förhållandet mellan svaren "ja" och "nej" anses optimalt? Det beror på dina nivåer av dina påståenden. En bra ledande potential kännetecknar kvittot på mer än 33 svar "Ja." 5.4.
Det föreslagna testet har ett mål att bestämma den preliminära och nuvarande självbedömningen av effektiviteten av tillämpningen av organisatoriska och administrativa manuella metoder.
Markera positionsbordet, mest signifikant ur din synvinkel. För att göra detta, i den första kolumnen mot varje position, en bedömning av vikten (b) på fempunktssystemet. Efter att ha utvärderat vikten mot varje rekommendation, sätt ett märke på ett fempunktssystem i den andra kolumnen, vilket återspeglar användningen (och) i denna rekommendation.
| Rekommendationer | I | OCH |
| 1. Ordern måste vara objektivt nödvändig. | ||
| 2 bör inte kasseras om det inte finns något fullständigt förtroende för att det är verkligt och kan utföras. | ||
| 1 Innan du ger en order måste handledaren prata med de underordnade, ta reda på sin inställning till jobbet. | ||
| 4. Huvudet är skyldigt att tillhandahålla underordnade förutsättningar för ett framgångsrikt genomförande av hans order. | ||
| Rekommendationer | I | OCH |
| 5. Ge instruktioner, måste du överväga individuella egenskaper anställd (kvalifikation, kön, ålder, etc.). | ||
| 6. Hans beställningshuvud bör uppmuntra och utveckla oberoende av den underordnade, dess initiativ. | ||
| 7. Ordern är bättre att ge i form av en förfrågan, inte beställningen. | ||
| 8. Ordern ska bli vänlig, men solid och självsäker ton. | ||
| 9. Huvudet måste komma ihåg kulturen av hans beteende och känslan av personlig fördel av underordnad. | ||
| 10. Handledaren behöver lära sig mer underordnade än att beställa, att hitta tid för undervisning. | ||
| 11. Det är nödvändigt att intresse för allmänhetens betydelse, direkt praktisk fördel för laget och personligen för honom. | ||
| 12. För det framgångsrika genomförandet av ordern måste du skapa en tävlingssituation, för att orsaka en underordnad önskan att skilja sig, visa dina förmågor. | ||
| 13. Det är nödvändigt att betona konstnärens särskilda roll, visa hur hög ledare uppskattar sitt arbete. | ||
| 14. Ge inte utövandet samtidigt flera instruktioner. | ||
| 15. Huvudet måste se till att underordgen förstår sina uppgifter. | ||
| 16. Underordnad måste känna till den exakta perioden för slutförandet av arbetet och formen av dess presentation. | ||
| 17. Huvudet, inte tveksamt, är skyldigt att kräva från den underordnade uppfyllandet av det tilldelade arbetet. | ||
| 18. Huvudet kan hjälpa till att underordna i uppgiften, men borde inte bära det istället. | ||
| 19. Tillåt inte obehöriga instruktioner att underordna, kringgå sin närmaste handledare. | ||
| 20. Införandet av ansvaret för genomförandet av uppdraget till underordnad tar inte bort det från huvudet. | ||
| Den totala antalet poäng: |
Nyckeln till testet
Slutbetyg:
Upp till 60 poäng - dina beställningar är lite effektiva;
Från 61 till 85 poäng - Effektiviteten av dina beställningar är tillfredsställande;
Från 86 till 92 poäng - du ger rätt order;
Från 93 till 100 poäng - dina beställningar är litterära, korrekta och mycket effektiva.
Slutsats
Efter att ha läst den här boken, som enligt sin författare anser den förmån som tillåter chefer och chefer att bygga i en organisation eller justera den redan genomförda motivationspolitiken baserat på avancerade personalhanteringsmetoder, bör läsaren koncentreras för att assimera huvudet aspekter som anges ovan. För detta anser författaren att det är nödvändigt att sammanfatta allt som skrivits i följande huvudsakliga slutsatser:
1. Motivation av arbetskraft, trots skillnaden i tillvägagångssätt, är en av de grundläggande metoderna för att hantera personal, uppmuntra arbetstagare att uppnå de mål som dem står inför och organisationen. Utvecklingen av marknadsförbindelser i Ryssland tvingar chefer att ändra befintliga metoder och form av ledning på alla områden i modern ledning, och först och främst när man hanterar personal motivation. Dessa förändringar måste baseras på de befintliga behoven hos arbetstagare som trots den komplexa ekonomiska situationen inte är begränsade till den materiella komponenten, men presenteras i hela mångfalden. Därför gäller chefer som vill uppnå det effektiva arbetet hos sina anställda, inte bara metoderna för ekonomisk stimulans och administrativ inverkan, utan ägnar också stor uppmärksamhet åt socio-psykologiska metoder.
2. Den ryska ekonomins nuvarande tillstånd kan ses som en kombination av ett stort antal statliga ägarföretag, stort företagsägande, där personalhanteringsmetoder är baserade på de principer som anges i sovjetisk tid På statligt ägda företag, och massutvecklingen av små och medelstora privat entreprenörskap. Studierna har avslöjat funktionerna i bildandet av en effektiv motivationsmekanism som är inneboende i varje typ av företag, och metoder för att hantera motivation av arbetskraft som bäst kommer att uppfylla arbetstagarnas behov och förväntningar.
3. De föreslagna metoderna för att bilda en motivationsmekanism innefattar:
a) Företagets ekonomiska potential (produktion, marknadsföring, finansiella, innovativa och organisatoriska och ledningsfunktioner).
b) Motiverande ledningsresurser, såsom den vetenskapliga organisationen av arbetskraft, principerna om det sociala partnerskapet, den effektiva sociala politiken i företaget.
c) Personalhanteringsämnen (linjära chefer, personalansvariga samt mellanhänder - fackföreningar eller aktieägar).
Det praktiska värdet av dessa metoder är att förvaltningen av företaget i någon form av ägande kan välja mellan manifolen av resurser, metoder och kontrollsystem det närmaste systemet för bildandet av motivationsmekanismen och, vilket ger specifika egenskaper som är inneboende i sitt fält av Aktivitet, tillämpa dem för att öka produktivitetsanställda genom att öka medarbetarnas motiverande effektivitet.
4. Analys befintliga metoder Personalhantering och deras användning i företag av olika former av ägande ledde författaren till följande slutsatser:
a) I företag av alla former av ägande och organisatoriska och rättsliga former är det nödvändigt att baseras på en omfattande målstrategi för ledning inom något verksamhetsområde.
b) Vid företagen i den offentliga sektorn i ekonomin, med beaktande av otillräcklig finansiering, måste företagsledare mer aktivt använda metoder för moralisk främjande av arbetstagare som har utbrett i sovjetiska tider för att möta de anställdas säkerhets- och sociala trygghetsbehov, såsom Sysselsättning, pensionsavsättning, sociala garantier (betalning av tillfällig funktionshinder, tillhandahållande av betald semester). Samtidigt bör de klargöra det i de flesta små och medelstora företag, trots större väsentliga incitament garanterar ingen stabilitet. Ett sådant förklarande arbete kommer att bidra till att minska personens flöde. Dessutom bör aktiviteter hållas för att skapa en företagsanda genom att möta arbetstagarnas sociala behov och behov av engagemang i sitt företag. c) I icke-statliga företag är främst den viktigaste metoden för personalhantering det väsentliga incitamentet, som manifesteras både i höga löner och i ytterligare förmåner och incitament (icke-monetära, immateriella) och betonar fördelarna med arbetskraft i detta företag. Det är emellertid också nödvändigt att tillgodose de övriga behoven hos säkerhets- och säkerhetsarbetare som beskrivs ovan. Privata företagsledare försöker undvika att tillgodose dessa behov på grund av de höga satserna på en enda socialskatt som minskar motivationseffektiviteten (eftersom det är nödvändigt att öka produktionskostnaden och, följaktligen, vilket leder till en förlust i en konkurrensbegränsning och minska den vinstgrad som erhållits av företaget). Men en sådan företagspolitik kommer förr eller senare leda till vård av äldre arbetstagare (från 45 år) i de privata företagen eller de statliga strukturer där sådana garantier är uppfyllda. Ledningen av icke-statliga företag bör också bedriva verksamhet som syftar till att skapa ett normalt socio-psykologiskt klimat i laget, förbättra kvalifikationerna och professionell nivå Hans anställda, som ger dem möjligheterna till karriärtillväxt, att uppmuntra kreativt initiativ och oberoende, vilket skapar möjligheterna till självförverkligande och självförbättring, vilket först påverkar resultaten av arbetskraft.
5. Efter att ha analyserat och jämförelse av metoderna för personalhantering som är tillämplig på USA, Japan, Tyskland och försöken på ryska forskare och chefer på övergångsperioden, anser författaren att den amerikanska avdelningen för ledning är den mest acceptabla För ryska företag. Personal som syftar till att utveckla initiativet, kreativt oberoende av arbetstagare och möjligheter till gratis företag. Det bör emellertid inte diskonteras så att den utvecklades i den sovjetiska modellen för arbetstimulering som syftar till anställdas sociala trygghet (detta är särskilt viktigt för att bevara marknaden, eftersom Ryssland försöker bli ett land med en socialt orienterad marknadsekonomi). Från den japanska erfarenhetsupplevelsen bör åtgärderna lånas till skapandet av en företagsanda som främjar skapandet av ett positivt socio-psykologiskt klimat i laget.
6. Studier av arbetsmotivation utförd på företag av olika äganderätt och verksamhetsområde gör det möjligt för författaren att erbjuda nytt system Diagnostik av arbetsmodörsarbetare baserat på ett komplext målinriktning. Det analyserar de grundläggande behoven, liksom faktorer för tillfredsställelse och missnöje av anställda på grundval av meningsfulla teorier om motivation och möjligheten att välja en eller annan typ av beteende i arbetskraft, beroende på arbetsförhållandena vid varje företag, ta med i beräkningen teoretiska bestämmelser Procedurala teorier om motivation. Naturligtvis kan ingen av dessa teorier tillämpas i dagens förhållanden i Ryssland utan att ta hänsyn till de ryska människornas mentalitet och traditioner. En analys som utförs av författaren gjorde det möjligt att få en tydlig bild av fördelningen av värderingar, intressen och behov hos anställda i laget och lämna rekommendationer till cheferna för att eliminera företag negativa konsekvenserstöra arbetstagarnas effektiva verksamhet. Baserat på studierna är den mest effektiva för att erhålla en tydlig bild av arbetsmotivation metoder baserade på att studera RA-bootniks behov, liksom att identifiera de särdrag som arbetstagarnas beteende (deras förväntningar). Den senare måste studeras hos företagen att skapa effektiva metoder Differentierad ekonomisk stimulans, som är den materiella grunden för arbetsmotivation.
7. Att skapa ett positivt socio-psykologiskt klimat i något lag, enligt författaren, är det nödvändigt att undersöka de karakteristiska egenskaperna hos anställda (typsnitt av tecken). Från detta beror i stor utsträckning på effektiviteten av arbetet som utförs av personal. Sådana studier bör utföras med en mängd olika test under anställningsperioden. Dessutom är det nödvändigt att ta hänsyn till de motivationsfaktorer som identifierats som ett resultat av diagnostik. Sådana faktorer är främst känslan av avundsjuka av vissa arbetare till andra som får mer belöning för liknande arbete och överskattad självbedömning av anställda i resultaten av deras arbete. Det kräver antingen psykologisk hjälp Specialister, eller förklarande arbete av det omedelbara ledarskapet, genomfört detta eller den politiken för differentierat incitament.
8. Eventuella metoder och metoder för motivation kan därför inte vara effektiva utan förändring under en lång tidsperiod, därför föreslås formeln, vilket bestämmer den totala i företaget, inklusive effekten av effekten som uppstår vid ökad arbetsproduktivitet , vilket minskar flödet av personal och kostnader för att förbättra det sociala och psykiska klimatet i laget. Den föreslagna formeln är universell för företag av olika organisatoriska och juridiska former och äganderätt.
9. I händelse av ineffektiviteten av de metoder som används, är det nödvändigt att ändra metoderna för motivationspolitiken, baserat på behov, intressen och önskemål hos anställda. Att förlita sig fullständigt till de beräknade indikatorerna är dock felaktigt. I personalförvaltning, liksom i andra branscher, behövs en situationstrategi för att bestämma effektiviteten av den politik som eftersträvas på grundval av den särskilda situationen i bolaget.
Ordlista
Accentuering - "svag plats" av individens natur.
Valence (värde av uppmuntran eller ersättning) är den beräknade graden av relativ tillfredsställelse eller missnöje, som uppstår på grund av en viss ersättning. Attraktivt attraktiva är det obsessiva mot en viss grupp av föremål. Extern ersättning är en typ av uppmuntran som tillhandahålls av organisationen, och inte själva arbetsprocessen (stimulering av arbetskraft). Den interna ersättningen är en ersättning som tillhandahålls av arbetsprocessen själv (en känsla av att uppnå resultatet, betydelsen och betydelsen av det utförda arbetet, självkänsla, kommunikation med kollegor som uppstår under arbetet). Ersättning är allt som en person anser vara värdefull för sig själv, som tjänar till att uppmuntra människor att effektivt.
Humanisering av arbetskraft är att säkerställa den mest kompletta anpassningen av den materiella och tekniska basen för produktion till en person, ett högt arbete av arbetskraft, efterlevnaden av hans arbetskraftskvalifikationer, karriärtillväxt, arbetarnas aktiva deltagande i att lösa produktionsproblem.
Önskan är ett motiverande tillstånd, när behovet är korrelerat med ett specifikt ämne för deras tillfredsställelse.
Resultatets lag är att människor skulle upprepa beteendet i samband med dem med tillfredsställelse av behovet tidigare. Undvik beteende i samband med otillräcklig tillfredsställelse. Lön - Den viktigaste delen av betalnings- och stimulerande system, ersättning för arbetstagarnas anställningsanställning i bolagets verksamhet, ett konsekvensverktyg för arbetstagarens arbetskraftseffektivitet.
Individen är en enda representant för den mänskliga typen.
Individualitet är enigheten av de unika personliga egenskaperna hos en viss person, originaliteten hos sin psyko-fysiologiska struktur (typ av temperament, intelligens, världsutsikt och andra). Intresset är ett känslomässigt rik fokus på objekt som är relaterade till en persons stadiga behov.
Personlighet - En man i aggregatet av hans sociala, förvärvade egenskaper.
Melankolisk - typ av mänskligt temperament med svag nervsystem, med ökad irritabilitet även till svaga stimuli, ökad sårbarhet, tendens till djupa erfarenheter. Motivet är en medveten uppmaning att uppnå ett specifikt mål, förstås av individen som en personlig nödvändighet, personlig mening.
Motivarbete - en intern uppmaning till aktiviteter relaterade till vissa behovs tillfredsställelse. Motivation är processen med impulser själv och andra till aktiviteter för att uppnå personliga mål eller organisationsmål. Motivation av arbetskraft är en anställds önskan att tillgodose behoven (det vill säga att få vissa fördelar) genom arbetskraft.
Motivational Core är en grupp ledande motiv som bestämmer beteendet hos en anställd. Motivation - Exklusiva uttalanden om den perfekta åtgärden.
Avsikten är ett medvetet beslut att uppnå ett visst syfte med en tydlig representation av medel och metoder för åtgärder.
Arbetsorganisationen är ett system för vetenskapligt baserade aktiviteter som syftar till att säkerställa villkoren för den anställdes optimala funktion i produktionsprocessen som främjar uppnåendet av hög effektivitet i arbetskraften.
Deltagande förvaltning - Ersättningsprogram för arbetskraft, som syftar till att stärka Poenure-motivationen och arbetstagarnas intresse i arbetsprocessen genom att utöka sina befogenheter i bolagets verksamhet. Inkludera: deltagande av anställda i vinst och egendom; deltagande av anställda i inkomst Deltagande av anställda i ledningen.
Rörelsen är en känsla av brist på allt som har ett visst fokus.
Behovet är medvetenhet om frånvaron av allt som får en person att agera till handling.
Entreprenören är en person som investerar sina egna medel i ärendet av ärendet och antar den personliga risken i samband med resultaten. Procedurteorier av motivation - teorier baserade på människors beteende, med beaktande av deras uppfattning och kunskap och dedikerade till motivationsprocessen, beskrivning och förutsägelse av resultaten av motivationsprocessen.
Styvhet är oförmågan att korrigera beteende.
Självaktualisering (självuttryck) är behovet av att realisera sina potentiella möjligheter och tillväxt som en person. Sanguine - Typ av mänskligt temperament, kännetecknat av enkel anpassningsförmåga till förändrade levnadsförhållanden, ökad kontakt med de omgivande människorna. Motivstyrka är graden av relevans av ett eller annat behov av en anställd. Innehållet teorier om motivation - teori, försöker bestämma behoven hos människor som uppmuntrar dem att agera och fokusera på att analysera de faktorer som ligger till grund för motivation. Socialisering av individen är bildandet av en persons förmåga att leva i samhället baserat på assimilering av sociala värderingar och metoder för socio-positivt beteende.
Socialpolitik Företagen är en uppsättning händelser som är relaterade till tillhandahållande av ytterligare förmåner, tjänster och betalningar av en social karaktär. Socialt partnerskap - ett system av relation mellan anställda, arbetsgivare, organ statskraft, lokala myndigheter som syftar till att säkerställa samordning av arbetstagarnas och arbetsgivarnas intressen om reglering av arbetsförbindelser och andra relationer som är direkt relaterade till dem.
Förmågan är en kombination av medfödda och förvärvade regleringsegenskaper som definierar individens psykofysiologiska kapacitet i olika typer Aktiviteter.
Arbetsstimulering är en extern motivation, ett element i en arbetssituation som påverkar en persons beteende på arbetskraften för att uppmuntra honom att effektivt arbeta.
Passion är en mycket resistent effektiv önskan om ett specifikt objekt, behovet av vilket dominerar alla andra behov och ger lämplig orientering av hela mänsklig aktivitet.
Lusten är en ökad känslomässig tyngdkraft mot önskat objekt.
Temperament är en individuellt speciell naturkonditionerad uppsättning dynamiska manifestationer av psyken av intensitet, hastighet, tempo, rytmen av mentala processer och stater.
Tolerans - förmågan att tillfredsställa åtgärder i situationen för motstånd mot någon eller något.
Installation är ett tillstånd av beredskap för en viss metod för beteende i vissa situationer.
Phlegmatic - typ av humant temperament starkt balanserat, men inert nervsystem och långsamma reaktioner.
Cholerisk - typen av mänskligt temperament för vilket den ökade känslomässiga skärpan kännetecknas, snabb och skärpa i rörelse
Ekonomisk effektivitet är att få stora resultat till samma kostnad eller kostnadsminskning efter mottagandet av samma resultat.
Bibliografi
2. Gerchichova I.n. Förvaltning. - m.: "Banker och börser" Uniti, 1997
3. Grachev m.v. Supercadres: Personalhantering i International Corporation. - m.: Fall ltd, 1993
4. Yenikeev M.i. Generell psykologi. - m.: Före, 2000
5. Ermakova e.e. Filosofi. Tutorial för tekniska universitet. - m.: gymnasium; ed. Centrum "Academy", 1999
6. Isaenko A.i. Hanteringsramar i amerikanska företag. - m: Science, 1988
7. Förvaltningshistoria. Ed. D.v. Äckligt. - m.: Infrar-m, 1997
8. Kazakov A.P., Minaeva N.V. Ekonomi. Föreläsningar, övningar, tester och träningar. - m.: Utgivare Tsipkk ap, 1996
9. Kommentar om Ryska federationens arbetskod. Gorbacheva J.A. - m.: Bokvärlden, 2002
10. Kravchenko A.i. Historia av ledningen. - m.: Academic Project, 2000
11. Makarova IK Personalhantering: Scheman och kommentarer. - m.: JurisPrudence, 2002
12. Maslov E.V. Hantera personalhantering. - m: infra-m; Novosibirsk: ngaeiu, 2001
13. Maslow A. Motivation och personlighet. - SPB: EURASIA, 1999
14. Förvaltning (föreläsningsförmåga). - m.: Före, 1999
15. Meson M., Albert M., Hedoury F. Fundamentals of Management. - m.: Fall, 1992
16. Patrick Phosis. 30 minuter för mastering av personal motivationsmetoder. - m.: Lori, 2001
17. Prikrynik V.A., Ladanov I.D. Personalhantering i Japan. - m: Science, 1989
18. Reznik S.D., Igoshin I.A., K.M. K.M. Personalhantering (Workshop: Affärsspel, Test, specifika situationer): Studier. Adress. - m.: Infrar-m, 2002
20. Samling av uppgifter i ekonomisk teori: Mikroekonomi och makroekonomi. - Kirov: 000 "ASA", K0gup "Kirov Regional Typography", 2000
21. Smith A. Forskning om arten och orsakerna till människors rikedom. Den första boken. - m.: Ace-89, 1997
22. Taylor F. Förvaltning. - m.: Styrning, 1992
23. Taylor F. Principer för vetenskaplig förvaltning. - m.: Styrning, 1991
24. Travin v.v. Dyatlov V.A., förvaltning av företagspersonal. - m.: Fall, 2000
25. Ryska federationens arbetskod. - m.: Vitreme LLC, 2002
26. Personalhantering / ed. Dan. Professor A.YA. Kibanov. Infra-m, 1999
27. Personalhantering / Ed. Det där Bazarov, B.L. Eremin. - m.: Uniti, 2000
28. Flaggor T. Utan personligt intresse Inget arbetsaktivitet / personalservice, 2002, №1 sid. 40,
29. Tsvetaev v.m. Personaladministration. - SPB: Peter, 2001
30. Shamhalov F.I. Amerikansk ledning: Teori och övning. - m: Science, 1993
31. Shapiro S.A., Ravikovich H.E. Hur mycket är arbete? - m.: TOP, 2003
32. Shahaya V.A., Shapiro S.A. Motivation av arbete. Handledning. - m.: TOP, 2003
33. Yadov V.A. Strategi för sociologisk forskning. - m.: Dobrosvet, 1998
Meson M., Albert M., Hedomry F. Fundamentals of Management. - m.: Fall, 1992. s. 360.
Hantera personal / ed. OCH JAG. Kibanov. - M.: Infra-M, 2003. s. 483.
Meson M., Albert M., Hedomry F. Fundamentals of Management. - m.: Fall, 1992. s. 361.
Travin v.v., Dyatlov V.A. Management personal ledning. - m.: Fall, 2000. s. 108.
Travin v.v., Dyatlov V.A. Management personal ledning. - m.: Fall, 2000. s. 110.
Meson M., Albert M., Hedoury F. Fundamentals of Management. - m.: Fall, 1992. s. 362.
Kort psykologisk ordbok. - m.: Polizdat, 1985. s. 254.
Meson M., Albert M., Hedomry F. Fundamentals of Management. - m.: Fall, 1992. s. 363.
Meson M., Albert M., Hedomry F. Fundamentals of Management. - m.: Fall, 1992. s. 364.
Management History / Ed. D.v. Äckligt. - m.: Infrar-m, 1997. s. 240.
Erhard L. Polec Reflektioner: Tal och artiklar. - M., 1993. s. 7.
Flaggor T. Arbetspotential i landet // tjänst av personal, 2002, №2. S. 29.
Flaggor T. Utan personligt intresse Ingen arbetsaktivitet // Service av personal, 2002, №1. S. 40.
Sovjetpsykologiens historia. Texter (20-30s av XX-talet) / ed. V.p. Zinchenko, V.m. Munipova, O.G. Strumpa. - m.: Publicering House Mosk. Universitet, 1983. s. 276-278.
Maslow A. Motivation och personlighet. - St Petersburg: Eurasia, 1999. s. 99.
Meson M., Albert M., Hedoury F. Fundamentals of Management. - m.: Fall, 1992. s. 371.
Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina m.e. Ekonomi och sociologi av arbetskraft. - m.: Uniti, 1999. P. 344.
Material av IV all-union-kongressen för psykologernas samhälle. - Tbilisi: Metsnerba, 1971. Från 436.
Leontyev A.n. Aktivitet. Medvetande. Personlighet. - m.: Politiserar, 1975.
Zazzness A.G., Roxin V.N., Poisons V.A. Man och hans arbete. - M., 1967. s. 38.
Herzberg F. "motivationen att arbeta".
Yenikeev M.i. Generell psykologi. - m.: Före, 2000. s. 263.
Travin v.v., Dyatlov V.A. Management personal ledning. - m.: Fall, 2000. s. 141.
Tsvetaev v.m. Personaladministration. - SPB: Peter, 2001. s. 138.
Hantera personal / ed. OCH JAG. Kibanov. - M.: Infra-M, 2003. s. 489.
Maslov E.V. Hantera personalhantering. - m: infra-m; Novosibirsk: Ngaeiu, 2001. s. 268-269.
Hantera personal / ed. OCH JAG. Kibanov. - M.: Infra-M, 2003. s. 107.
Maslov E.V. Hantera personalhantering. - m: infra-m; Novosibirsk: Ngaiu, 2001. s. 258.
Maslov E.V. Hantera personalhantering. - m: infra-m; Novosibirsk: Ngaya, 2001. s. 275.