Таблица 1 - Минимально необходимый объем обучения по каждой дисциплине Программ

		Количество часов
	Основы контрактной системы
	Цели, задачи и принципы контрактной системы. Участники контрактной системы, их права и обязанности
	Контрактная служба. Контрактные управляющие. Комиссия по осуществлению закупок
	Информационное обеспечение контрактной системы в сфере закупок. Порядок организации электронного документооборота
	Планирование и обоснование закупок. Централизованные закупки
	Понятие начальной (максимальной) цены контракта, ее назначение, методы определения
	Осуществление закупок
	Правила описания объекта закупки. Порядок составления технического задания. Нормирование в сфере закупок
	Порядок проведения конкурсов, включая конкурсы с ограниченным участием, двухэтапные конкурсы
	Оценка заявок, окончательных предложений участников закупки и критерии этой оценки
	Порядок осуществления закупок путем проведения аукциона
	Порядок осуществления закупок способом запроса котировок
	Порядок осуществления закупок способом запроса предложений
	Осуществление закупки у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя)
	Особенности закупок, осуществляемых бюджетным, автономным учреждениями, государственным, муниципальным унитарным предприятиями и иными юридическими лицами
	Особенности отдельных видов закупок
	Контракты
	Ответственность заказчиков, работников контрактных служб, контрактных управляющих, членов комиссий по осуществлению закупок за нарушение законодательства Российской Федерации в сфере закупок. Обзор административной и арбитражной практики. Способы защиты прав и законных интересов участников процедуры закупки
	Вариативная часть
	Итоговая аттестация:
	Экзамен (тестирование) и/или защита итоговой работы

3.4. Рекомендуемый минимально необходимый объем обучения по каждой дисциплине Программ, реализуемых в соответствии с пунктом 2.4 настоящих Методических рекомендаций представлен в таблице 2 .

Таблица 2 - Минимально необходимый объем обучения по каждой дисциплине Программ для руководителей организаций-заказчиков

	Наименование дисциплин и их основные темы	Количество часов
	Основы контрактной системы
	Цели, задачи и принципы контрактной системы. Участники контрактной системы, их права и обязанности. Контрактная служба. Контрактные управляющие. Комиссия по осуществлению закупок
	Законодательство Российской Федерации о контрактной системе в сфере закупок
	Действующая российская нормативная правовая база, регламентирующая вопросы закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд. Нормативные правовые акты, принятые в развитие законодательства, регулирующего закупки товаров, работ, услуг для государственных и муниципальных нужд. Применение антимонопольного законодательства при осуществлении закупок товаров, работ и услуг
	Планирование и обоснование закупок
	Планирование и обоснование закупок. Централизованные закупки. Понятие начальной (максимальной) цены контракта, ее назначение, методы определения
	Осуществление закупок
	Способы определения поставщиков (подрядчиков, исполнителей): общая характеристика способов, основные правила выбора
	Требования к участникам закупки. Антидемпинговые меры при проведении конкурса и аукциона
	Контракты
	Порядок заключения, исполнения, изменения и расторжения контрактов
	Приемка продукции. Экспертиза результатов контракта и привлечение экспертов
	Мониторинг, контроль, аудит и защита прав и интересов участников закупок
	Мониторинг и аудит в сфере закупок. Общественный контроль и общественное обсуждение закупок Ответственность заказчиков, работников контрактных служб, контрактных управляющих, членов комиссий по осуществлению, закупок за нарушение законодательства Российской Федерации в сфере закупок. Обзор административной и арбитражной практики. Способы защиты прав и законных интересов участников процедуры закупки
	Вариативная часть
	Итоговая аттестация:
	Экзамен (тестирование)

3.5. Программы могут содержать вариативную часть, предусматривающую специализацию, в том числе по объекту закупки, по способам закупок, по роду деятельности (для руководителей контрактных служб, уполномоченных органов, специалистов органов, уполномоченных на осуществление контроля в сфере закупок, членов комиссий, работников специализированных организаций, экспертов, консультантов и др.), по региональной специфике осуществления закупок. Объем вариативной части не может превышать 15 процентов от общего количества часов реализуемой программы.

3.6. Примерное содержание Программ:

3.6.1. Основы контрактной системы.

Знакомит слушателей с основными принципами, понятиями и терминами, применяющимися в российской системе закупок для обеспечения государственных и муниципальных нужд; знакомит с системой осуществления закупок в контексте социальных, экономических и политических процессов Российской Федерации; дает представление об основных принципах, заложенных в основу создания контрактной системы в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд (далее - контрактная система); целях и задачах создания и функционирования контрактной системы, информационном обеспечении контрактной системы; рассматривает участников контрактной системы, их права и обязанности, порядок создания, организацию работы, функции контрактной службы (контрактного управляющего), комиссии по осуществлению закупок; знакомит с информационным обеспечением контрактной системы в сфере закупок, единой информационной системой, порядком организации электронного документооборота.

3.6.2. Законодательство Российской Федерации о контрактной системе в сфере закупок.

Рассматривает действующую российскую нормативную правовую базу в сфере закупок для обеспечения государственных и муниципальных нужд, включая Гражданский кодекс Российской Федерации, Бюджетный кодекс Российской Федерации, Федеральный закон от 5 апреля 2013 г. N 44-ФЗ "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд"; постановления и распоряжения Правительства Российской Федерации, нормативные и методические документы Минэкономразвития России и других федеральных органов исполнительной власти, другие нормативные акты, дополняющие законодательство Российской Федерации о контрактной системе; знакомит слушателей с антимонопольным законодательством.

3.6.3. Планирование и обоснование закупок.

Знакомит слушателей с понятиями и порядком формирования и изменения планов закупок и планов-графиков закупок для обеспечения государственных и муниципальных нужд; обоснованием закупок; понятием начальной (максимальной) цены контракта, цены контракта, заключаемого с единственным поставщиком (подрядчиком, исполнителем), ее назначением, методами определения.

3.6.4. Осуществление закупок.

Определяет основные отличия способов определения поставщика (подрядчика, исполнителя), применяемых для осуществления закупок для государственных и муниципальных нужд, назначение способов закупок; знакомит с общими положениями о конкурентных способах определения поставщика (подрядчика, исполнителя), о закупке у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя), разбираются конкретные примеры применения способов определения поставщика (подрядчика, исполнителя), преимущества и недостатки каждого способа; раскрывает условия допуска к участию в закупках, антидемпинговые механизмы в закупках и правила их применения; знакомит слушателей с участием субъектов малого предпринимательства, социально ориентированных некоммерческих организаций в закупках, учреждений и предприятий уголовно-исполнительной системы в закупках, участие организаций инвалидов в закупках; знакомит слушателей с правилами описания объекта закупки, порядком составления технического задания; знакомит слушателей с порядком проведения способов определения поставщиков (подрядчиков, исполнителей); освещает документооборот по закупкам; знакомит слушателей с особенностями отдельных видов закупок (НИР, НИОКР, строительный подряд, лекарственные средства, компьютерная техника, продукты питания), знакомит с особенностями составления технических требований и спецификаций на указанную продукцию; знакомит с особенностями заключения энергосервисных контрактов.

3.6.5. Контракты.

Знакомит слушателей с основным понятийным аппаратом, структурой контрактов, опытом их заключения; дает знания об основных терминах и определениях при составлении контракта, особенностях государственного контракта как вида договора, терминологии условий поставок, цене контракта и условиях платежа, изменениях, внесенных в контракт, расторжении контракта, сроках, условиях вступления контракта в силу, ответственности сторон, экспертизе и приемке продукции, обеспечении исполнения контрактов, рассмотрении споров, обстоятельствах непреодолимой силы, о структуре контракта, о порядке ведения реестра контрактов.

3.6.6. Мониторинг, контроль, аудит и защита прав и интересов участников закупок.

Рассматривает вопросы мониторинга, аудита и контроля в сфере закупок, дает оценку обоснованности и эффективности закупок; раскрывает способы защиты прав и законных интересов участников процедуры закупки; рассматривает порядок обжалования действий (бездействия) заказчика, уполномоченного органа, специализированной организации, комиссии по осуществлению закупок, должностного лица контрактной службы, контрактного управляющего, оператора электронной торговой площадки при осуществлении закупок.

4. Требования к итоговой аттестации

4.1. Освоение Программ завершается итоговой аттестацией, которая направлена на определение теоретической и практической подготовленности обучающихся к выполнению профессиональных задач в сфере закупок.

4.2. Рекомендуется предусматривать итоговую аттестацию в форме экзамена (тестирование) и (или) защиты итоговой работы, за исключением Программ, реализуемых в соответствии с пунктом 2.4 настоящих Методических рекомендаций. Для Программ, предусмотренных пунктом 2.4 настоящих Методических рекомендаций, рекомендуется предусматривать итоговую аттестацию в форме экзамена (тестирование).

4.3. Лицам, успешно прошедшим итоговую аттестацию, выдаются удостоверения о повышении квалификации, образцы которых самостоятельно устанавливаются организациями, осуществляющими образовательную деятельность.

В целях упрощения процесса подтверждения подлинности документов о квалификации работодателями, кадровыми службами и др., экономии бюджетов образовательных организаций, повышения имиджа дополнительного профессионального образования в условиях рамочной регламентации образовательной деятельности в сфере дополнительного профессионального образования рекомендуется изготавливать удостоверения о повышении квалификации на бланках, являющихся защищенными от подделок полиграфической продукцией, изготавливаемой в соответствии с техническими требованиями и условиями изготовления защищенной полиграфической продукции.

4.4. Требования к содержанию, объему и структуре итоговых работ определяются организацией, осуществляющей образовательную деятельность.

5. Требования к условиям реализации Программы

5.1. Организациям, осуществляющей образовательную деятельность, рекомендуется проводить внутренний мониторинг качества реализации дополнительных профессиональных программ и их результатов.

5.2. Для проведения занятий по Программам рекомендуется привлекать специалистов прошедших дополнительное профессиональное образование в сфере закупок и (или) имеющих практический опыт в сфере закупок.

5.2. Организациям, реализующим Программы, рекомендуется обеспечить обучающихся учебно-методическими материалами, необходимыми для освоения Программы (учебные пособия, дидактические и методические материалы, презентации и др. в печатном и (или) электронном виде).

5.3. Организациям, реализующим Программы, в процессе обучения и в течение не менее трех месяцев после завершения обучения рекомендуется обеспечить консультационную поддержку слушателя по вопросам, связанным с практическим применением полученных знаний в процессе решения профессиональных задач при осуществлении закупок.

Московский государственный экономический институт

Факультет экономики и управления Кафедра менеджмента

Группа М-07с

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему «Анализ и повышение квалификации персонала в учреждении»

Студент-дипломник

Поликарпова Антонина Александровна

Научный руководитель

Рецензент

Консультант

Допустить к защите

Зав. кафедрой _______________

«____»________________2010г.

Москва 2010 г.

Введение

1. Теоретические и методические основы повышения квалификации персонала

1.1 Понятие и принципы повышения квалификации

1.2 Планирование и формы повышения квалификации персонала

1.3 Этапы процесса обучения

2. Анализ и повышение квалификации персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск» ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ существующей системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

2.2.1 Анализ персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

2.2.2 Анализ системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А

В каждой организации персонал имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достичь своих целей. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Повышение квалификации на предприятии - непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, так и в стандартных подходах.

Сама тема вытекает из вопроса – стоит ли тратить деньги для улучшения производительности текущего персонала, если можно использовать кадровые агентства и другие источники для найма сторонних свободных специалистов.

Квалификация - это совокупность специальных знаний и практических навыков, определяющих степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций соответствующей сложности .

Тема представленного дипломного проекта «Анализ и повышение квалификации персонала» является актуальной, потому что потребность в высококвалифицированных специалистах, которые обладали бы современными глубокими знаниями в области управления, в свете наших дней, особенно велика.

В представленном дипломном проекте раскрывается механизм повышения квалификации персонала.

Целью данного проекта являются разработка мероприятий, направленных на повышение квалификации работников ОАО РЖД «НУЗ Отделенческой поликлиники на станции Сольвычегодск».

Объектом исследования является – ОАО РЖД «НУЗ Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск».

Предмет исследования – влияние повышения квалификации работников.

Основным видом деятельности предприятия является оказание медицинских услуг населению.

Исходя из сформулированной цели дипломного проекта, основные задачи определены следующим образом:

Изучить понятие и принципы повышения квалификации.

Выяснить этапы процесса обучения

Рассмотреть квалификационные требования к персоналу и планирование обучения персонала.

Проанализировать экономико-правовую основу деятельности ОАО РЖД «НУЗ Отделенческой поликлиники на станции Сольвычегодск».

Провести анализ существующей системы повышения квалификации в ОАО РЖД «НУЗ Отделенческой поликлиники на станции Сольвычегодск».

Структура дипломного проекта: Во введении аргументируется актуальность и практическая значимость выбранной темы дипломного проекта, излагаются цель и задачи, которые были решены в ходе ее написания. В первой главе рассмотрены теоретические вопросы системы повышения квалификации. Во второй главе дан анализ работы и значение повышения квалификации персонала на выбранном предприятии, а также предложены рекомендации по повышению квалификации работников ОАО РЖД «НУЗ Отделенческой поликлиники на станции Сольвычегодск». В заключении представлены основные результаты написания данного дипломного проекта.

Основной нормативной базой для написания дипломного проекта явились Устав медицинского предприятия и другие нормативные документы, действующие на сегодняшний день. Также использовались статьи различных авторов, освещающие данную проблему на страницах учебников и учебных пособий и журналов.

С точки зрения А.С. Афонина, повышение квалификации – это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности .

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. Это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений .

Сравнивая программы повышения квалификации в различных фирмах и специальных институтах, можно видеть, что в обязательном порядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение теории и методов практического применения искусства управления.

В эпоху стремительно развивающихся технологий и повышения конкуренции организация нуждается в высоко квалифицированных кадрах. Для повышения квалификации специалистов и их деловых качеств, и приобретением новых трудовых функций - организация осуществляет обучение персонала. В зависимости от конечного результата обучение проводится внутри организации или во внешних учебных заведениях .

Как правило, во внешних учебных заведениях производится обучение новым или более углубленным навыкам: повышение статуса образовательного уровня, приобретения новой профессии.

Внутри организации проводят обучение при внедрении и модернизации технологий, не требующие углубленных теоретических знаний, повышение квалификационных разрядов, а также при проведении обучающих мероприятий с выездом преподавателей на предприятие.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников .

В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности. Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные настоящим Кодексом, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Таблица 1 - Квалификационные требования к персоналу

Название	Квалификационные требования
Физические данные	рост, телосложение, здоровье, эталон внешности, необходимой для успешной деятельности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол.
Квалификация	образование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, необходимая конкретная профессиональная подготовка, опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды, другие необходимые навыки и знания.
Интеллект	уровень умственных способностей.
Способности	технические способности, ловкость рук, вербальные способности - письменные и устные, математические способности, умение общаться, аналитические навыки и художественные способности.
Интересы	решение интеллектуальных проблем, практические -конструктивные интересы, общественные и художественные.
Характер	работать с другими людьми, влиять на других людей, полагаться на себя, быть готовым сказать другим, что делать, получать удовольствие от напряженной работы и обладать личностными качествами.
Мотивация	деньги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, услуги, выдающееся мастерство, решение проблем.
Условия	женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину, проживания в определенном районе, возможности ездить домой/за рубеж, способности работать долго/необычное количество часов, способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во внимание: физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельства.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как хорошая внешность, уровень образования выше среднего и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется.

Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно. В следующем пункт рассмотрим планирование и формы повышения квалификации персонала, этим на предприятиях занимается инспектор по кадрам.

Планирование призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать :

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

Управленческая деятельность в современных экономических условиях отличается установкой на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что находит отражение также в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации персонала.

Для того чтобы не отставать от требований времени, происходит интенсификация образовательного процесса на основе внедрения в него интерактивных технологий обучения, создания психологически комфортной среды, обеспечивающей свободу слушателей в выборе образовательных форм и методов.

Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков .

Все возрастающий поток информации в настоящее время требует внедрения таких методов обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике.

В современной практике повышения квалификации руководящих кадров в России наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study - анализ конкретных, практических ситуаций, деловые и ролевые игры .

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящих кадров. Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.

Понятие тренинг имеет общее собирательное значение. В тренингах обычно широко используются различные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии .

В настоящее время в учреждениях повышения квалификации все большее распространение получают тренинги лидерских навыков руководителей, в ходе которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и т. д. В результате такого тренингового обучения руководители не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Вариантом программированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.

Исследования показали, что компьютерное обучение позволяет обучающимся очень быстро усваивать предлагаемый учебный материал. Хотя стоимость разработки компьютерных программ довольно высока, но их регулярное использование может быстро окупить эти затраты .

Последние исследования немецких ученых свидетельствуют о том, что, хотя программированное обучение позволяет обучающимся довольно быстро усваивать учебный материал, однако его результаты не имеют решающих преимуществ перед результатами, получаемыми при использовании других активных методов обучения.

В настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой составной частью других активных методов обучения. Например, разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют управлять образовательной организацией, проводить рекламные кампании, вести переговоры.

Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся.

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.

Хотя в научной литературе дискуссии не классифицируются по компонентам деятельности (субъекту, объекту, средствам, целям, операциям, потребностям, условиям, результатам), на практике дискуссия рассматривается как универсальное явление, которое, по существу, механически можно переносить без изменения из одной области в другую, например, из науки в профессиональную педагогику или методику обучения профессионально-ориентированному иностранному языку.

Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, то есть то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории. Для преподавателя, организующего учебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога .

Управление здесь носит двоякий характер. Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся - отношения доброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер. Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

1) высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

2) высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;

3) целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;

4) источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт .

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Рассмотрим далее один из наиболее популярных в практике метод повышения квалификации руководящих кадров - анализ конкретных практических ситуаций. В течение последнего десятилетия этот метод находит все более широкое применение в бизнес-образовании в России при изучении самых разных дисциплин: маркетинг, управление персоналом, деловой иностранный язык и др.

Case-study - этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий.

При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы. Это позволяет обучающимся развивать навыки групповой, командной работы, что расширяет возможности для решения типичных проблем в рамках изучаемой учебной тематики. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе, определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана их выполнения обучающиеся получают возможность развивать навыки анализа и планирования. Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при коммуникативном обучении слушателей деловому иностранному языку .

Разработка практических ситуаций может происходить двумя путями: на основе описания реальных событий и действий или на базе искусственно сконструированных ситуаций. Опыт работы автора статьи в качестве переводчика на различных международных межвузовских семинарах, проводимых немецкими специалистами, приводит к следующему выводу.

Те ситуации, которые в большинстве своем предлагаются преподавателями из Германии, не в полной мере отвечают потребностям российской экономики и культуры, сложившимся в нашей стране. Слушатели намного более заинтересованы в анализе практических ситуаций, учитывающих специфику нашей страны. Сюда можно отнести проблемы, с которыми сталкиваются начинающие руководители в современных условиях нестабильной экономической обстановки, а также типичные проблемы, решаемые руководящими работниками разных уровней.

Отечественными и немецкими исследователями разработаны, в принципе, одинаковые рекомендации по работе с конкретной проблемной ситуацией. Рассмотрим наиболее важные из них:

Проблемная ситуация, как правило, не бывает ограничена одной темой или дисциплиной курса. Обычно она взаимосвязана с другими проблемами и вопросами. Обучающиеся должны использовать навыки нахождения межпредметных связей. В ходе анализа проблемной ситуации слушатели должны уметь выявить именно внутренние причины, а не их внешние проявления.

Обучающиеся должны продемонстрировать понимание концепций, идей и подходов, описанных в курсе, а также умение использовать их для анализа конкретной ситуации и для выработки рекомендаций. Обычно проблемную ситуацию можно интерпретировать несколькими способами, и слушатели должны быть готовы к выявлению неопределенности и неоднозначности. Не следует останавливаться, обнаружив один проблемный аспект ситуации, следует попытаться найти другие проблемы и направления анализа. Слушателям рекомендуется привести примеры из личного опыта, подтверждающие правильность анализа и предложенные рекомендации. Подход к работе с практической ситуацией должен быть системным.

Немецкой системе повышения квалификации менеджеров, в отличие от российской, разработана практика регистрации разработанных проблемных ситуаций для анализа, предусмотрены закрепление авторских прав и платное тиражирование конкретных обучающих ситуаций в соответствии с Федеральным законом о защите авторских прав на интеллектуальную собственность .

Подводя итог анализу метода case-study, необходимо отметить значимость этого метода для формирования специальной, методической и коммуникативной компетенции у слушателей в:

установлении межпредметных связей;

аналитическом и системном мышлении;

оценке альтернатив;

презентации результатов проведенного анализа;

оценке последствий, связанных с принятием решений;

освоении коммуникативных навыков и навыков работы в команде.

Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т. д. От преподавателя требуется большая предварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы.

Большинство немецких ученых в сфере профессиональной педагогики считают, что игровые методы обучения обладают наибольшим потенциалом в обеспечении профессионального развития руководителей, позволяют совершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональной практики, что соответствует целям актуализации управленческого профессионализма в современных условиях.

Деловые игры характеризуются направленностью на снятие определенных практических проблем, приобретение навыков выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающих способностей в процессе деловой игры на особой модельной площадке.

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации.

В любом типе коммуникации один из участников является автором, который выражает свою точку зрения. Второй участник является реципиентом, который, воспринимая авторский текст, строит образ того, что понял, чтобы реконструировать авторскую точку зрения. Третий участник коммуникации в рамках деловой игры может быть критиком, который, опираясь на результаты принятого решения, вырабатывает свою собственную точку зрения, более оформленную и совершенную. Четвертый участник - организатор коммуникации - согласует все виды работ и превращает разрозненные усилия в целенаправленное движение по совершенствованию авторской точки зрения .

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры. Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образования коллективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционные отношения и т. д. Таким образом, анализ функций деловых игр в повышении квалификации менеджера приводит нас к следующему выводу.

Если цель повышения квалификации руководителей высшей школы состоит в том, чтобы освоить действенные модели управления, апробировать новые проекты деятельности организации, то наиболее эффективным методом обучения является игровой. Именно деловая игра обладает возможностью воспроизведения, проектирования и моделирования деятельностно-ориентированных отношений, кооперативных коммуникативных связей с вовлечением представителей различных подсистем организации. Следовательно, у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения квалификации руководящих кадров, следует отметить, что они повышают способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками. Следует также отметить, что немецкий опыт повышения квалификации руководителей на основе интерактивных методов обучения все более широко используется в последнее время в отечественной практике повышения квалификации специалистов.

По мнению Коновалова Г.В., такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия . А методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся .

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения: постановка целей обучения, определение потребности в обучении, комплекс подготовительных мероприятий, самообучение, проверка полученных знаний, оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Стандарты исполнения должны быть. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Цели обучения должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

По мнению А.И. Кочеткова, потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

Оценка информации о работниках.

Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации

Наблюдение за работой персонала и анализ проблем.

Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

Индивидуальные заявки и предложения работников.

Опросы работников.

Изучение опыта других организаций.

Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.). Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности .

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап – проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала – оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения .

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей, учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала – это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

Подведем итог первой главе дипломного проекта. Удалось выяснить, что квалификация - это совокупность специальных знаний и практических навыков, определяющих степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций соответствующей сложности. А повышение квалификации – это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков. Для повышения квалификации специалистов и их деловых качеств организация осуществляет обучение персонала. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях.

Планирование роста квалификации кадров позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Повышение квалификации руководящих кадров осуществляется следующими методами обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, деловые и ролевые игры.

Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий для каждой организации. Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Процесс обучения персонала преследует цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.

Негосударственное учреждение здравоохранения «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее – Учреждение) создано на основании решения совета директоров открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Учредителем Учреждения является открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (далее – ОАО «РЖД»).

Официальное полное наименование Учреждения: Негосударственное учреждение здравоохранения «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Официальное сокращенное наименование учреждения: НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД». Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными актами федеральных органов исполнительной власти в области здравоохранения и транспорта, внутренними документами Учредителя, локальными актами Учреждения, настоящим уставом, а также договором, заключенным между Учредителем и Учреждением.

Учреждение является некоммерческой организацией, не преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, преданное ему Учредителем в оперативное управление, смету, расчетный счет, круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, и другие реквизиты индивидуальной идентификации, необходимые для его деятельности. Учреждение приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации

Учреждение на основании решения ОАО «РЖД» может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Основными целями Учреждения являются: охрана здоровья граждан посредством выполнения медицинских работ и услуг по оказанию доврачебной, скорой и неотложной, амбулаторно-поликлинической медицинской помощи по соответствующим медицинским специальностям, включая проведение профилактических медицинских, диагностических и лечебных мероприятий и медицинских экспертиз, а также медицинское обеспечение безопасности движения поездов.

Предметом деятельности Учреждения является: медицинская деятельность, деятельность, связанная с оборотом наркотических средств и психотропных веществ, фармацевтическая деятельность, научно-исследовательская деятельность, а также деятельность по мобилизационной подготовке, гражданской обороне, включающая в себя работу с материальными ценностями мобилизационного резерва, в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутренними документами Учредителя.

Учреждение вправе осуществлять иные виды деятельности, в том числе предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано.

В Учреждении не допускается создание и деятельность организационных структур политических партий, общественно-политических и религиозных движений и организаций (объединений).

Учреждение несет в установленном законодательством Российской Федерации порядке ответственность за:

Качество оказываемой гражданам медицинской помощи, ее соответствие санитарно-гигиеническим требованиям и установленным профессиональным стандартам, а также надлежащее выполнение функций, отнесенных к предмету деятельности Учреждения;

Жизнь и здоровье пациентов во время оказания медицинской помощи в Учреждении;

Нарушение прав и свобод пациентов и работников Учреждения;

Иные противоправные действия, предусмотренные законодательством Российской Федерации.

Место нахождения Учреждения: Российская Федерация, Архангельская область, город Котлас, поселок Вычегодский, улица Ленина, дом 17. Учреждение получает право на осуществление медицинской деятельности и льготы, предоставляемые законодательством Российской Федерации со дня выдачи ему лицензии.

Учреждение самостоятельно осуществляет свою деятельность в пределах, определяемых законодательством Российской Федерации и настоящим уставом. Учреждение строит свои отношения с другими организациями и гражданами во всех сферах деятельности на основе договоров. В своей деятельности Учреждение учитывает интересы потребителя, обеспечивает качество продукции (работ, услуг).

Учреждение имеет право в установленном порядке:

оказывать платные медицинские услуги населению в соответствии с правилами предоставления платных медицинских услуг населению, утвержденными Учредителем;

заключать договоры с организациями и физическими лицами на предоставление продукции (работ и услуг) Учреждения, а также совершать иные сделки, необходимые для достижения основных целей деятельности Учреждения, предусмотренных настоящим уставом;

приобретать или арендовать при осуществлении своей деятельности имущество за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых для этих целей, по согласованию с Учредителем, займов и кредитов;

осуществлять внешнеэкономическую и иную деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации;

планировать свою деятельность и определять перспективы развития по согласованию с Учредителем, а также исходя из спроса потребителей на продукцию (работы и услуги) Учреждения и заключенных договоров.

Учреждение обязано:

представлять Учредителю необходимую сметно-финансовую документацию в полном объеме утвержденных форм и по всем видам деятельности Учреждения;

возмещать ущерб, причиненный нерациональным использованием земли и других природных ресурсов, загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности производства, санитарно - гигиенических норм и требований по защите здоровья работников, населения и потребителей продукции (работ, услуг) Учреждения;

обеспечивать своих работников безопасными условиями труда;

нести ответственность за сохранность имеющегося на балансе имущества и документов (управленческих, финансово - хозяйственных, по личному составу и др.);

обеспечивать передачу на государственное хранение документов, имеющих научно - историческое значение, в архивные фонды в соответствии с согласованным Учредителем перечнем документов;

хранить и использовать в установленном порядке документы по личному составу;

Имущество Учреждения состоит из основных и оборотных средств, материальных ценностей, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов Учреждения являются:

собственные средства Учредителя;

имущество, переданное Учредителем Учреждению;

средства пациентов за предоставление дополнительных платных медицинских услуг;

добровольные пожертвования физических и юридических лиц;

доход, полученный от реализации продукции (работ, услуг) Учреждения, а также от иных видов разрешенной предпринимательской деятельности, осуществляемой Учреждением самостоятельно;

другие источники в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Деятельность Учреждения финансируется Учредителем в соответствии с договором, заключенным между Учредителем и Учреждением.

Финансирование Учреждения осуществляется на основе нормативов, определяемых в расчете на одного пациента с учетом вида, типа и категории Учреждения и реализуемых им медицинских программ. Привлечение Учреждением дополнительных средств не влечет за собой снижения нормативов и (или) абсолютных размеров его финансирования из бюджета Учредителя. Учреждение распоряжается имеющимися денежными средствами в соответствии со сметой расходов, утвержденной Учредителем. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При недостаточности у Учреждения указанных средств ответственность по его обязательствам несет Учредитель в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Учреждение вправе осуществлять предпринимательскую деятельность и распоряжаться доходами от этой деятельности в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, настоящим уставом и внутренними документами Учредителя.

Доходы, полученные в результате предпринимательской деятельности, используются в соответствии с основными целями деятельности Учреждения, определенными настоящим уставом, и учитываются на отдельном балансе. Учреждение ведет раздельный учет доходов и расходов от предпринимательской деятельности. Учреждение не вправе без согласия Учредителя заключать сделки, возможными последствиями которых является отчуждение основных фондов Учреждения в пользу третьих лиц, а также иные сделки, совершение которых ограничено в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутренними документами Учредителя.

Учреждение осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации бухгалтерский учет результатов хозяйственной деятельности, ведет статистическую и бухгалтерскую отчетность, отчитывается о результатах деятельности в порядке и сроки, установленные законодательством Российской Федерации.

За искажение отчетности должностные лица Учреждения несут установленную законодательством Российской Федерации дисциплинарную, административную и уголовную ответственность.

Контроль и ревизия деятельности Учреждения осуществляется ОАО «РЖД», а также налоговыми и иными органами (в пределах их компетенции), на которые в соответствии с законодательством Российской Федерации возложена проверка деятельности негосударственных учреждений здравоохранения.

В составе НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» 2 поликлиники, стоматологическое отделение, 2 здравпункта и медпункт вокзала на станции Котлас - Южный.

Структура управления производством – это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определениями правами и обязанностями .

При формировании организационных структур главное внимание уделяется приданию им динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным внутренней среде. НУЗ «Отделенческая поликлиника ОАО «РЖД» имеет линейную структуру управления (Приложение А).

При линейной структуре во главе производственного звена лобового уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

Структура НУЗ «Отделенческая поликлиника ОАО «РЖД» имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Фактически на конец 2009 года по НУЗ «Отделенческая поликлиника» число работающих составило 216 человек. В том числе мужчин 29 человек, что составляет 13,4%, женщин 187 человек – 86,6%, данные изображены на рисунке 1. Из рисунка 2 видно, что в данном учреждении медицинский персонал 175 человек в удельном весе составляет 81,02%, управленческий персонал 41 человек – 18,98%.

В состав аппарата управления учреждением – НУЗ «Отделенческая поликлиника» входят: Главный врач; Заместитель главного врача по лечебной части; Заместитель главного врача по клинико-экспертной работе; Заместитель главного врача по административно-хозяйственной части; Заместитель главного врача по организационно-методической работе; Главная медицинская сестра; Главный бухгалтер.

Рисунок 1 - Гендерный состав работников предприятия

Рисунок 2 – Персонал НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Схематично структуру персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника» можно представить в виде рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Из медицинского персонала учреждения врачи – 36 человек, что в удельном весе составляет 16,67%. В том числе женщины 25 человек – 11,57%. Средний медицинский персонал – 106 человек, что в удельном весе составляет 49,07%. Младший медицинский персонал представляет 43 человека – 19,91%. Управленческий персонал – 31 человек, что составляет 14,35%.Структура соответствует штатному расписанию. Средний возраст работников НУЗ «Отделенческая поликлиника» по категориям составляет:

Аппарат управления – 43 года.

Врачи – 37 лет.

Средний медицинский персонал – 35 лет.

Младший медицинский персонал – 34 года.

Прочий персонал – 33 года.

Рисунок 4 - Средний возраст персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Как видно из анализа возраста персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника», все работники подходят под категорию от 35-45 лет, а это говорит о том, что персонал поликлиники имеет средний возраст и ещё долгое время не выйдет на пенсию и будет продолжать работу.

35 человек, занятых в учреждении имеют высшее образование, что составляет 17,59% к общей численности работающих. Из них:

Медицинское 16,58%

Немедицинское 1,01%

111 человек – среднее специальное образование. Из них:

Медицинское 48,24%

Немедицинское 7,54%

Численность персонала в организации в 2005 году увеличилась на 9 человек, это связано с расширением и доукомплектованием штатов, в связи с расширением коечного фонда:

Средний медицинский персонал +4 человека;

Младший медицинский персонал +4 человека;

Управленческий персонал + 1 человек.

В 2006 году численность персонала уменьшилась на 6 человек. Произошло сокращение штатов младшего медицинского и прочего персонала, доукомплектование штата врачей:

Врачей - 1 человек;

Средний медицинский персонал – 6 человек, в том числе декретный отпуск 3 человека, выход на пенсию 3 человека

Прочий персонал – 1 человек, в т.ч. увольнение по собственному желанию 1 человек.

За 2009 год численность уменьшилась на 8 человек, это связано с сокращением штатов младшего медицинского и прочего персонала. В том числе: выход на пенсию 2 человека, увольнение по собственному желанию 6 человек (неудовлетворение размером заработной платы). В ходе оценки существующей системы повышения квалификации удалось выяснить, что в НУЗ «Отделенческая поликлиника» существуют и достоинства и недостатки по данному вопросу.

Достоинства:

Укомплектованность персоналом по НУЗ «Отделенческая поликлиника» на 2009 год составляет 96,3%.

55,78% специалистов имеют среднее специальное, а 17,59% высшее образование, что говорит о высоком потенциале организации, возможности дальнейшего повышения конкурентоспособности в данной отрасли.

Недостатки:

Средний возраст персонала указывает на его устаревание, что в учреждениях здравоохранения не редкость, а правило.

Из 216 человек (100%), лишь 24 работника (11%) повысили свою квалификацию в 2009 году.

Вопросами подготовки и повышения квалификации сотрудников НУЗ «Отделенческая поликлиника» занимаются главный врач НУЗ «Отделенческая поликлиника», начальник медицинской части, главная медицинская сестра больницы. Согласно приказам Министерства здравоохранения РФ, специалисты высшего и среднего медицинского звена должны повышать свою квалификацию не реже 1 раза в пять лет.

Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам. Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена начальникам медицинской части, среднего звена главной медицинской сестрой. План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников по НУЗ «Отделенческая поликлиника» на 2009 год показан в таблице 2.

Таблица 2 - План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников по НУЗ «Отделенческая поликлиника» на 2009 год

Наименование специальности	Тематика цикла	Наименование должности	Вид обучения	Кол-во человек
Сестринское дело	Сестринское дело при инфекциях	Палатная медицинская сестра инфекционного отделения	Усовершенствование	1 чел.- 1 полугодие
Сестринское дело в педиатрии	Сестринская помощь детям	Палатная медицинская сестра детского отделения.	Усовершенствование	2 чел. – 1 полугодие, 1 чел. – II полугодие
Организация сестринского дела	Управление и экономика в здравоохранении. Современные аспекты управления, экономика здравоохранения	Старшая медицинская сестра терапевтического отделения	Усовершенствование	1 чел. – 1 полугодие
Медицинский массаж	Медицинская сестра по массажу	Специализация	1 чел. – II полугодие
Лечебное дело	Охрана здоровья сельского населения	Фельдшер ФАП	Усовершенствование	4 чел. – II полугодие

Аналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. Заявки отправляются в Министерство здравоохранения, откуда приходят учебные путевки. По ним персонал проходит обучение. Оплата обучения осуществляется Министерством здравоохранения кроме командировочных расходов, оплачиваемы учреждением. Командировочные расходы включают: стоимость проезда до учебного заведения и обратно; стоимость проживания в общежитии. За время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.

В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории – не менее 5 лет, высшей категории – не менее восьми лет.

Работник проходит обучение, компьютерный контроль, пишет работу по своей специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией, назначаемой Министерство здравоохранения. Она дает заключение о присвоении или не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации.

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что ежегодно происходит увеличение работников, проходящих профессиональное обучение, как высшего, так и среднего звена. Обучение проходят и руководящие кадры организации.

Таблица 3 - Отчет о профессиональном обучении работников НУЗ «Отделенческая поликлиника» за 2007-2009 гг.

Год	2007			2008					2009
Наименование	Всего	Руководители	Специалисты	Всего		Руководители		Специалисты	Всего	Руководители	Специалисты
1	2	3	4	5		6		7	8	9	10
Повысили квалификацию	14 (7%)	1	13	31 (14%)		0		31	24 (9%)	1	23
В т.ч.: в институтах по повышению квалификации	4	1	3	7		0		7	6	1	5
На курсах повышения квалификации	10	0	10	24		0		24	18	0	18
По отдельным профессиям:
Главный врач	1	0	0
Зам. главного врача	0	0	1
Терапевт	1	1	1
Психиатр	1	0	0
Невролог	0	1	0
Инфекционист	0	1	0
Гинеколог	1	1	0
Отоларинголог	0	0	1
Педиатр	0	1	1
Рентгенолог	0	0	1
Хирург	0	1	1
Фельдшер	0	2	1
Акушерка	0	2	1
Лаборант	2	0	0
Мед. сестра	8	20	15

В таблице 4 представлен отчет о квалификационном составе работников НУЗ «Отделенческая поликлиника» за 2007-2009 гг., (чел.), но этого не достаточно для работы предприятия.

В 2007 году.

В 2008 году.

В 2009 году.

Рисунок 5 – Оценка уровня повышения квалификации персонала за 2007-2009гг.

По данным таблицы 3 и рисунка 5 можно сделать вывод, что, как и врачи, так и средний медицинский персонал организации получают или повышают свою категорию, ежегодно увеличивается количество медицинских сотрудников, имеющих II, I квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат соответствия.

Таблица 4 - Отчет о квалификационном составе работников НУЗ «Отделенческая поликлиника» за 2007-2009 гг. (чел.)

Год, категория	2007 г.				2008 г.				2009 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Звено	II кат.	I кат.	Высш.	Сертиф.	II кат.	I кат.	Высш.	Сертиф.	II кат.	I кат.	Высш.	Сертиф.
Врачи	2	6	2	10	3	7	2	19	2	9	2	22
Сред. мед. персонал	33	24	-	46	37	26	-	62	42	27	-	85

За 2007 год повысили свою квалификацию – 20 врачей и 103 человека из среднего медицинского персонала. За 2008 год повысили свою квалификацию – 31 человек из врачей и 125 человека из среднего медицинского персонала. За 2009 год повысили свою квалификацию – 35 врачей и 154 человека из среднего медицинского персонала. Это говорит о том, что в НУЗ «Отделенческая поликлиника» за 2007-2009 гг.происходило повышение квалификации персонала.

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата. Помимо курсов повышения квалификации в больнице ежемесячно в каждом подразделении проводятся техучебы с приглашением специалистов разных областей. Проводятся обще-больничные линейки, собрания, конференции, приуроченные учебным мероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всех мероприятий увязывается с требованиями производства. Учебные мероприятия ориентированы на оказании помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников учреждения.

Для того чтобы детально проанализировать мотивацию персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника», была разработана и предложена анкета (приложение Б), включающая в себя 10 пунктов. Это необходимо для того, что бы понять как повлияет обучение на мотивацию работников и сможет ли может ли повышение квалификации повлиять на работу всего предприятия. Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы. Анкета, была предложена всем подразделениям организации, и было необходимо расставить пункты анкеты в том порядке, в каком каждый работник считает его более значимым для себя. Получены следующие результаты. Из 100 опрошенных 38 работающих на первое место поставили статью - хороший заработок, 18 - оплата, связанная с результатами труда, 12 - хорошие шансы продвижения по службе. Это говорит о том, что ведущее место в мотивации труда работников разных должностей НУЗ «Отделенческая поликлиника» занимает оценка результатов и оплата труда работников. В основном мотивация труда работников НУЗ «Отделенческая поликлиника» складывается из таких групп мотивов, связанных с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, степени внутренней удовлетворенности своей работой.

Таблица 5 - Мотивация работников НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Мотивы получения материальных благ - слабая группа мотивов труда, с переходом на новые условия хозяйствования, мотивирующие функции оплаты труда должны меняться. Планирование средств на оплату труда персонала учреждения не может быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее время в большинстве медицинских учреждений.

В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи. В тоже время необходимо пересмотреть привычные подходы численности медицинского персонала, разработанные 25 лет назад. Необходимо переходить на экономические методы планирования численности медицинского персонала, тем самым, усиливая и мотивирующие аспекты трудовой деятельности.

Резервом улучшения материального положения работников НУЗ «Отделенческая поликлиника», стимулирования их мотивации является целевое использование средств, полученных по внебюджетным источникам, предназначенным на увеличение заработной платы работников, премий и других выплат премиального вознаграждения и уходящим на покрытие недостатка бюджетных средств, что негативно отражается на мотивации персонала. Средства, получаемые в таблице 5 по внебюджетным источникам составляют, наименьшую долю в общем, финансировании. Теперь рассмотрим, как проходит повышение квалификации управленческого персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД». Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие. Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик управленческого персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» решаются следующие основные задачи:

установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы развития нового или работающего специалиста;

определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Таблица 6 - Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Рисунок 6 - Система комплексной оценки управленческого персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки управленческого персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 7 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 7 - Перечень показателей оценки результатов труда в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
1	2
Руководитель (главный врач)	Прибыль, ее рост, оборот капитала.
Линейные руководители (Заместители главного врача)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства.
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с количественными показателями - прямыми, в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов.

К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены.

Оценка персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки управленческого персонала, существует и в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

развитие персонала и усиление мотивации труда;

определение соответствия работника занимаемой должности;

выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лис. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» в июне 2008 году, выглядит следующим образом.

прошли аттестацию – 30 человек, из них:

аттестованы - 26 человек;

аттестованы с условием устранения недостатков -2 человек;

не аттестованы – 2 человек;

зачислены в резерв на выдвижение – 7 человек;

направлены на повышение квалификации, переподготовку - 4 человека.

Результаты аттестации позволяют руководству НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа процедуры аттестации использован анкетный опрос. Он включает 8 вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии. (Приложение В) Результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Результаты анкетного опроса в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Вопрос	Эксперт № 1	Эксперт № 2	Эксперт № 3	Эксперт № 4	Эксперт № 5
Вопрос № 1	B	B	B	B	B
Вопрос № 2	A,B	B	A	A,B	B
Вопрос № 3	A	A	A	A	A
Вопрос № 4	A,B,C	A,C	A,C	A,B,C	A,B,C
Вопрос № 5	A,B,C,D	A,B,C,D	A,B,C,D	A,B,C,D	A,B,C,D
Вопрос № 6	C	C	C	C	C
Вопрос № 7	E	E	E	E	E
Вопрос № 8	A	B	B	A	B
Стаж (лет)	20	19	25	3,5	2

Рисунок 7 - Соотношение критериев оценки процедуры аттестации в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Как удалось выяснить в ходе аттестации информирование о проведении аттестации осуществляет главный врач НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», что подтвердили все сотрудники. Согласно установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менее чем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работниками осуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. При изучении процесса аттестации 100 % работников считает, что оцениваются специфические знания, характерные для вашей должности и знание, при этом 60 % работников отметили общеорганизационные ценности, а 40 % посчитали, что таких вопросов не было в аттестационном листе. Информирование о целях, задачах, сроках, форме и месте проведения аттестации указали 100 % работники НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».

Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимость и не ознакомила с аттестацией. При изучении целей аттестации, сотрудники указали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестация предусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод в другое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники не знакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили Положения об аттестации. 60 % сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40 % – необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. Результаты анкетного опроса подразумевают, что проходящие аттестацию не видят стратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективной работой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сути аттестационной процедуры.

аттестация управленческих кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

отсутствует планирование и контроль деловой карьеры работников.

не происходит формирование кадрового резерва.

Поэтому возникла необходимость в предложении рекомендаций по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», а это повысит эффективность работы поликлиники.

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

достижение взаимосвязи цели деятельности НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» и отдельного сотрудника;

обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников;

обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» – необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала. В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус. Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности поликлиники, что наглядно показано на рисунке 8.

Рисунок 8 - Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Система управления карьерой в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения.

Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой. Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Наличие кадрового резерва в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» – это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки. В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения. Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

При этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва – число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Необходимо при формировании и использовании кадрового резерва НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату. Для повышения эффективности работы НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» автором дипломного проекта разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2010-2011 годы, который представлен в таблице 9.

Таблица 9 - План организационно-технических мероприятий по повышению квалификации в НУЗ «Отделенческая поликлиника»

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
1	2	3
Совершенствование организационной структуры.	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей.	Новая рациональная организационная структура управления. Новое штатное расписание.
Система отбора персонала.	Определение потребности в кадрах. Выработка критериев для отбора кадров. Разработка процедур отбора.	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах. Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль.
Адаптация работников.	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о поликлинике, стандартах и культуре поведения. Программа введения работников в организацию.	Программа по закреплению кадров. Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу поликлиники.
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.). Оценка эффективности обучения.
Оценка результатов работы персонала.	Разработка стандартов деятельности работников. Разработка процедур аттестации и оценки персонала.	Анализ выполнения стандартов. Положение о проведении аттестации. Формы и бланки по аттестации. Формы индивидуальных отчетов.
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе. Разработка Положения о премировании. Создание фонда экономического стимулирования.	Результаты проведенных опросов. Формы морального стимулирования. Формы, методы оценки показателей для материального поощрения. Фонд планового и разового премирования персонала.
Повышение сотрудничества.	Практика торжественного награждения отличившихся работников. Празднование знаменательных дат.	Планы торжественных мероприятий. Информационные материалы о результатах работы.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала.

Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников поликлиники являются следующие (в соответствии с таблицей 10):

Таблица 10 – Мероприятия по повышению квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»

Проблема	Способы решения
Снижение роли кадровой службы	Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровой службы внутри организации
Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы	Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.). Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы
Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений	Создание Совета по кадровой политике Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом Подготовка и проведение аттестации
Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики	Утверждение планов работы Разработка методики анализа кадровой ситуации
Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров	Создание профессиональных и психологических моделей должностей Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений Осуществление мониторинга карьеры выпускников
Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации	Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров Проведение дистанционного обучения Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации
	Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации
Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников	Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования Совершенствование системы оплаты труда
Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры	Проведение открытого конкурса в резерв Разработка системы подготовки резерва Организация обучения и стажировки резерва Составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию

Из таблицы 10 видно, что предложенные мероприятия будут способствовать повышению квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».

Теперь произведем расчёт экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД».

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются,

во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект;

во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности (таблица 11) функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта.

Таблица 11 - Социально-экономическая эффективность проекта

Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызывает особых затруднений.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 - оценка реакции обучаемых;

2 - оценка уровня знаний;

3 - оценка поведения на рабочем месте;

4 - оценка влияния на результаты работы.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»:

Повышение эффективности труда;

Быстрое распространение знаний;

Непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков;

Определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Разумеется, самым простым для анализа является показатель "эффективность труда".

Стоимость одного курса в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата заместителя главного врача по лечебной части, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная плата такого специалиста - около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к,

где So - стоимость обучения;

R - заработная плата специалиста (руб./ч);

n - объем курса (кол-во часов);

5к - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении и 1720 руб. при дистанционном обучении:

(170 х 16 + 6000)= 8720 рублей

(170 х 8 + 360)= 1720 рублей.

По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

31 х 170 = 5270 рублей

22 х 170 = 3740 рублей

5270-3740 = 1530 рублей

За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца (13 недель) - 19 890 руб.

1530 х 13 = 19890 рублей

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

Период возврата при очном обучении = (100% х 65 дней) : 128,1 = 50 дней.

Период возврата при дистанционном обучении = (100% х 65 дней) : 1056,3 = 6,2 дня.

В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней, во втором - 6,2 дня.

В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного обучения в НУЗ «Отделенческая поликлиника». Таким образом, персонал считается ядром любой организации и необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы управления персоналом на предприятии является повышение квалификации – это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Как выяснилось в ходе написания дипломного проекта выяснилось, что процесс обучения персонала преследует цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Планирование роста квалификации кадров позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

В дипломном проекте приведены и использованы теоретические разработки в сфере системы повышения квалификации персонала. Дана краткая характеристика НУЗ «Отделенческая поликлиника».

В ходе анализа системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» выяснилось, что на данном предприятии:

Аттестация управленческих кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

Отсутствует планирование и контроль деловой карьеры работников.

Не происходит формирование кадрового резерва.

Поэтому возникла необходимость в предложении рекомендаций по совершенствованию системы повышения квалификации персонала в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД», а это повысит эффективность работы поликлиники. Как выяснилось в НУЗ «Отделенческая поликлиника» нужно проводить повышение квалификации персонала. Для НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии.

Наличие кадрового резерва в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» позволит подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД» позволит:

обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск ОАО «РЖД»;

своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

1. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов. /. Арсеньев Ю.Н., С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова.– М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 399 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. - М.: «Гардарики», 2005. –528с.

3. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие./ В. Р. Веснин. – М.: ТД Элит 2000, 2004. – 304 с.

4. Веснин В. Р. Менеджмент: Учеб.- 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби,2007. – 504 с.

5. Воронин А. Г. и др. Основы управления муниципальным хозяйством: Учеб. пособие./ А. Г. Воронин и др. – М.: Дело. 2005. – 128 с.

6. Гудушаури Г.В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство ЭКМОС, 1998.- 336 с

7. Деловое планирование. (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пос. / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 415 с.

8. Делопроизводство в кадровой службе / Сост. А.В. Верховцев. -6- е изд. – М.: ИНФРА –М, 2004.- 224 с.

9. Документы по персоналу предприятия / Сост. М.И. Басаков. – Ростов н/ Д: Издательский центр «МарТ», 2002. –272 с.

10. Иванов А. П. Менеджмент: Учебник. / А. П. Иванов. – СПб.: Изд-во Михайлова В. А.. 2006. – 440 с.

11. Коротков Э. М. Концепция менеджмента/ Э. М. Коротков. – М.: Изд-во Консалтинговая Компания «ДеКА, 2004. – 363 с.

12. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом, - М.: ТЕИС, 1999.- 88 с.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие / Под. Ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. –312 с.

14. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Т.Д. «Элит -2000», 2000.- 304 с.

15. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А.Комаров; Под ред, Максимцова, А.В.Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 239 с.

16. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – 2 –е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2001. -328 с.

17. Н.А. Литвинцева Подбор и проверка персонала. М.:1997.- 400 с.

18. Мазур И.И., Эффективный менеджмент / И. И. Мазур и др. – М.: Высшая школа, 2003. – 555 с.

20. Мардас А.Н., Организационный менеджмент. / А. Н. Марда. О. А. Мардас. – (серия «Учебник для вузов»).СПб.: Питер., 2003. – 336 с.

21. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева. – М.: ИД ФБК – Пресс, 2004. –528 с.

22. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ Пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 704 с.

23. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов/О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 268-269 с.

24. Социальный менеджмент: учеб. пособ. / Под. Ред. В. Н. Иванова. В. И. Патрушева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа. 2007. – 271с.

25. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой. Учебник – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел –Синтез», 1999. – 784 с.

26. Роджер Муэрс Эффективное управление / Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 128 с.

27. Радугин А. А., Радугин К. А. Социология: курс лекций – 3-е изд., перераб. и дополн. – М.: Центр, 2005. – 61 с.

28. Ромашов О.В., Социология и психология управления / О. В. Ромашов. Л. О. Ромашова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – 473 с.

29. Управление персоналом организации. Учебник / Под. Ред. А.Я. Кибанова. – 2 – е изд. , доп. И перераб. – М.: ИНФА – М, 2005. – 638 с.

30. Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул. – М.: ООО «Вершина», 2004. –352 с.

31. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2004.- 160 с.

32. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001.- 446 с.

Анкета на определение мотивации работников НУЗ «Отделенческая поликлиника на станции Сольвычегодск»

Расставить пункты анкеты в таком порядке, в каком Вы считаете более значимыми для себя.

1. Хорошие шансы продвижения по службе

2. Хороший заработок

3. Оплата, связанная с результатами труда

4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы

5. Работа, которая заставляет развивать свои способности

6. Сложная и трудная работа

7. Работа, позволяющая думать самостоятельно

8. Высокая степень ответственности

9. Интересная работа

10. Работа, требующая творческого подхода

Анкета оценки критериев проведения аттестации

Данное исследование проводится с целью выявления проблем в организации аттестации персонала. Полученная от Вас информация и Ваше мнение могут оказать существенное влияние при разработке рекомендаций по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала. Прочитайте внимательно вопросы анкеты и обведите кружком номера подходящих для Вас ответов. Если предложенные варианты Вас не устраивают, то напишите свой ответ на отдельных для этого строках. Просим Вас отвечать искренне и обдуманно.

1). Анкета включает 7 критериев оценки. Вы должны оценить каждый критерий по 10 бальной шкале, где используются цифры от 1 до 10 (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10), где

1,2 или 3 балла – данный критерий в ходе проведения аттестации не используется или проявлен очень слабо, по данному критерию низкая оценка

4,5 или 6 баллов – по данному критерию средняя оценка

7 или 8 баллов – во время проведения аттестации данный критерий действительно используется и находится на достаточно высоком уровне, по данному критерию оценка выше средней

9 или 10 баллов – данный критерий полностью отражает ситуацию, самая высокая оценка

Например:

Вы считаете, что документационное обеспечение находится чуть ниже среднего уровня, то можете поставить 4 или 5 баллов или Вы считаете, что во время аттестации Ваши знания оцениваются на самом высоком уровне, то можете поставить 9 или 10 баллов и т. д.

Таблица оценки критериев проведения аттестации

Критерий	Оценка
	1	2		3		4		5		6		7	8	9	10
1. оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (проведение аттестации даёт Вам представление о реальных результатах Вашей работы)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
2. организация аттестации (насколько Вы удовлетворены работой аттестационного комитета, принципами проведения аттестации (уведомление о сроках, итогах)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
3. документационное обеспечение (наличие и знакомство с Положением об аттестации, наличие аттестационных и оценочных листов)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
4. осознание ожидаемых результатов/понимание проведения аттестации (насколько проведение аттестации даёт Вам понимание того, что она повлияет на дальнейшее Ваше развитие (сотрудника))	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
5. анализ самооценки сотрудника (в ходе проведения аттестации анализируете ли Вы (сотрудник) деятельность за отчетный период, подбирает факты, продумываете шаги по своему саморазвитию)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
6. оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим местом, общекорпоративных ценностей (в ходе проведения аттестации насколько оцениваются Ваши навыки и знания, например качество и объем работы, дисциплина)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10
7. обратная связь (насколько пост – аттестационное собеседование повлияло на Вашу мотивацию, раскрыло Ваш потенциал, насколько понятна и объяснена Вам оценка, сделанная аттестационной комиссией)	1		2		3		4		5		6	7	8	9	10

2). Анкета включает 7 вопросов. Выберите подходящий для Вас ответ и обведите его в кружок. Возможно отметить 2-3 варианта.

1. Каким образом осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

Представитель администрации приезжает и сообщает вам о проведении аттестации

Представитель администрации приезжает и сообщает руководителю о проведении аттестации, а затем начальник сообщает Вам

Вывешено сообщение о проведении аттестации на доске

Узнаете от знакомых в администрации

2. Когда осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

За полгода до её начала

За месяц до её начала

За 2 недели до её начала

За 1 неделю до её начала

За несколько дней до её начала

Другое___________________

3. Каким образом осуществляется взаимосвязь между Вами и аттестационной комиссией?

Члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы

Члены аттестационной комиссии вели себя сдержанно и с неохотой отвечали на вопросы

Вы не общались с членами аттестационной комиссии

Другое________________________________________________

4. Что в процессе аттестации оценивалось?

Специфические знания, характерные для вашей должности

Общеорганизационные ценности

Знание законодательной и нормативной базы

Другое________________________________________________

5. До начала проведения аттестации Вы были проинформированы о … (Возможно несколько вариантов)

О целях, задачах аттестации

О сроках проведения аттестации

О форме проведения аттестации

Продолжение приложения В

О месте проведения аттестации

О необходимости аттестации (зачем она нужна)

О Положении об аттестации

Другое_______________________

6. Место проведения аттестации?

Кабинет начальника РОНО

Ваш кабинет

Кабинет в администрации

Конференц–зал в РОНО

Другое__________________________

7. Как Вы считаете, зачем проводят аттестацию? (Возможно несколько вариантов)

Повысить или понизить в должности, уволить

Перевод в другое отделение

Материальное или духовное поощрение

«Для галочки»

Проверить уровень знаний

Другое_________

8. Организация аттестации в Вашем отделе подразумевает … .

что, необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»)

мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала

Другое_______________________________________________

Ваш пол _______________________

Ваш возраст____________________

Должность______________________

Стаж работы в отделе_____________

Здравствуйте! В этой статье расскажем о повышении квалификации персонала.

Сегодня вы узнаете:

1. Что такое квалификация и зачем ее повышать;
2. Какие методы этого существуют;
3. Как проходит процедура повышения.

Любая уважающая себя компания, которая занимается любым видом деятельности, среди основных вопросов всегда рассматривает повышение квалификации персонала. Чтобы не терять своих позиций на рынке, компании нужен персонал высокой квалификации.

Именно об этом и пойдет сегодняшний разговор.

Типы обучения сотрудников

• Повышение квалификации персонала;
• Переподготовка;
• Подготовка.

Цели и задачи повышения квалификации персонала

Прежде чем , нужно задать вопрос: для чего? Итак, какие же цели повышения квалификации могут быть?

• Вооружить сотрудников новыми знаниями и навыками . Это позволит им не просто высказывать свежие идеи, но и справляться с различными сложностями в работе;
• Мотивация персонала . Когда работник получает знания за счет организации, он чувствует, что руководство заботится о нем. Поэтому у человека появляется стремление к повышению производительности труда;
• Снижение уровня текучести персонала . Повышение квалификации считается эффективным способом борьбы с этим явлением. Этот принцип действует даже в том случае, когда не помогает даже премирование.
• Внедрение новых технологий . Сейчас время компьютеров и высоких скоростей. От этого никуда не денешься, нужно развиваться, модернизировать производство. А с этим справится только команда настоящих профессионалов.
• Воспитание собственных кадров . Это является производственной стратегией некоторых компаний. Они предпочитают обучать своих сотрудников, чем принимать на работу большое количество людей со стороны.

Кого обучать

Понятно, что одновременно повысить квалификацию всех специалистов нереально. Получается, нужно выделить тех, кто в числе первых должен повысить свой уровень профессионализма.

К тому же существует риск, что время и финансовые средства будут потрачены на обучение тому, что сотрудник и так знает и умеет. А еще хуже, когда работодатель оплачивает обучение сотрудника, а тот через некоторое время уходит на другое место работы.

Именно поэтому руководители предпочитают обучать сотрудников, которые принесут организации или предприятию максимум пользы, или сотрудников, которые занимают важные посты.

Остальных сотрудников обучают за счет средств компании только в двух вариантах:

• Если обучение – важная составная часть процесса работы (к примеру, в медицинских компаниях);
• Если нужно создать новое производство либо изменить профиль старого.

Проблема в том, что руководство молодой компании не всегда может определить, каков потенциал сотрудников. В этом случае можно проконсультироваться у специалистов, занимающихся обучением персонала. Также можно провести анкетирование сотрудников, а затем проанализировать полученную информацию.

С помощью анкетирования можно определить не только психологический тип сотрудника, но и насколько он соответствует должности, каков уровень его профессионализма и так далее.

Отличия повышения квалификации от профессиональной подготовки

Часто люди считают, что эти два понятия – одно и то же. Это не так, разница между ними серьезная. В чем она заключается, посмотрим далее.

№ п/п	Тип обучения	Суть	Сроки
1	Повышение квалификации	Проводится для того чтобы усовершенствовать знания в профессии, умения и навыки	72 — 100 акад. часов
2	Переподготовка персонала	Позволяет приобрести новые навыки либо профессию	500 — 1000 акад. часов

Оба этих процесса направлены на совершенствование и развитие персонала. Но в первом случае специальность остается прежней, только усовершенствуются знания и навыки, а при втором варианте есть возможность получения новой профессии.

Формы повышения квалификации

Повышение квалификации персонала организации происходит путем использования различных форм. Эти формы отличаются друг от друга, по различным критериям: по уровню связи с практической деятельностью, организации процесса, по целевым группам.

• В зависимости от того, кем проводится программа повышения, его разделяют на внешнее обучение (за пределами компании) и внутрифирменное (в пределах компании). У внутрифирменного обучения есть свои плюсы: уменьшение расходов для компании, возможность контролировать процесс, развитие корпоративного духа и так далее;
• С отрывом от рабочего места и без него. Специалисты рекомендуют сочетать 2 этих формы;
• По степени организованности: самостоятельное повышение квалификации и организованное;
• В зависимости от целевых групп: повышение квалификации управленческого персонала, общее повышение, а также открытое (которым могут воспользоваться даже члены семей сотрудников).

Методы повышения квалификации персонала

Методика повышения квалификации зависит от того, в какой именно форме будет проводиться обучение. Если в пределах компании, то будут использоваться документы, оборудование и материалы, которые сотрудник обычно использует в своей работе.

Методы обучения на рабочем месте

• Инструктаж . Применяется в случае, когда нужно приобрести навыки на новом рабочем месте;
• Проектная группа . Составляется группа, которая коллективно работает над одним проектом. При этом совершенствуются навыки управления, решения проблем коллективно;
• Коучинг . При использовании этого метода тренер и обучаемые взаимодействуют, а также налаживают связь между участниками процесса производства;
• Ротация . Сотрудника переводят внутри компании в другой отдел. Очень популярная в настоящее время методика.
• Наставничество . Когда опыт целенаправленно передается, обучение сотрудника на личном примере. Более опытный сотрудник передает свои знания тому, кто менее опытен;
• Тьюторство – вид наставничества. Ведется дискуссия, в процессе которой обучаемый демонстрирует полученные знания;
• Стротеллинг – молодых сотрудников обучают правилам работы, используя историю организации;
• Шэдуинг – суть метода в том, что ведется наблюдение за процессом работы, которое позволяет выяснить, какие стороны в проф. подготовке сотрудника слабые и составить план повышения квалификации, чтобы их удалить.

Методы внешнего повышения квалификации

• Конференции, встречи, симпозиумы . Активная методика обучения, которая стимулирует развитие коммуникативных навыков, развивает логическое мышление, обучает специфике публичных выступлений;
• Лекции . Самая традиционная методика. Материалы здесь усваиваются пассивно и этот метод сейчас не считают оптимальным, дополняют его другими.
• Тренинг . В процессе обучения тренер дает определенные инструкции и проверяет, насколько усвоены знания в течение определенного периода времени.
• Интерактивные курсы . Знания получают, закрепляют и тестируют при помощи обучающей программы;
• Самостоятельное обучение . Самый простой вариант, но при этом требующий самодисциплины и ответственности. Этот метод сейчас развивается благодаря внедрению различных обучающих программ и дистанционного обучения;
• Кейс-стади – этот метод позволяет решать реальные проблемы производства. В основном он подходит для руководителей высшего звена и управленческого персонала.
• Деловая игра – суть метода заключается в том, что проблему решает не один человек, а группа обучающихся;
• Баскет — метод – основан на имитации ситуаций, встречающихся в процессе работы.

Выбор методов обучения зависит от многих факторов: характеристик слушателей, возможностей компании (в том числе и финансовых), от квалификации преподавателей и целей процесса. Если метод будет выбран ошибочно, эффективность обучения просто сведется к нулю.

Курсы повышения квалификации персонала

Это мероприятие по обучению обычно проводят в специально предназначенном для этого месте. Организовывают их так, чтобы слушателей ничто не отвлекало от процесса и не мешало восприятию информации.

Большим плюсом при прохождении таких курсов является то, что как только обучение будет закончено, увеличится не только ваше мастерство, оно будет подтверждено документально.

Выбор подходящего учебного центра стоит осуществлять, опираясь на следующие показатели:

• Отзывы тех, кто уже проходил обучение;
• Состав преподавателей;
• Насколько долго центр осуществляет свою деятельность;
• Стоимость курсов.

Не случайно стоимость оказалась на последнем месте в перечне. Высокая цена прохождения курсов совершенно не гарантирует, что они будут полезны слушателю. Бывают случаи, когда стоят курсы дорого, а практической пользы приносят минимум.

На подобных курсах занятия проходят в небольших группах, в составе которых от 5 до 30 человек максимум. Также могут проходить индивидуальные занятия. Выстраивают обучение по программам повышения квалификации, разработанным для того, чтобы увеличить и расширить круг знаний и умений, причем тех, которые у человека уже есть.

Условно обучение на курсах делится на несколько групп:

• Комплексное обучение;
• Самообучение;
• Комбинированное обучение.

В каждой из этих групп есть свои плюсы и минусы, но важно то, что эти группы не исключают друг друга, а дополняют и совершенствуют.

Когда сотрудники проходят курсы повышения квалификации, выигрывают здесь обе стороны: и сам работник, и работодатель. Работник, пройдя курсы, может рассчитывать на увеличение зарплаты, на карьерный рост и повышение уровня своих знаний. Работодатель же получит компетентных сотрудников, которые могут разобраться во всех тонкостях рабочего процесса, повышать уровень конкурентоспособности своей компании.

Как происходит повышение квалификации: основные ступени процесса

Данный процесс делится на несколько важных ступеней. Проанализируем их подробнее.

Ступень 1. Расчет потребности в повышении квалификации.

Для начала нужно определить, какова потребность в обучении персонала в конкретной компании. Ее определяют на нескольких уровнях.

На уровне всей компании в целом эта потребность будет зависеть от следующих моментов:

• Планируется ли модернизировать оборудование;
• Будут ли в производство введены новые технологии;
• Планируется ли выпуск продукции нового типа;
• На сколько планируется увеличить количество рабочих мест.

Если говорить об уровне структурных подразделений компании, то проводить повышение квалификации нужно, если:

• Работники часто нарушают технологию производства;
• Имеют место производственные травмы;
• Значительно увеличился объем брака.

Что касается отдельных сотрудников, здесь все зависит также от нескольких факторов:

• Насколько сам сотрудник готов и хочет повышать свой профессиональный уровень;
• Каковы результаты аттестации;
• Насколько человек хочет продвигаться по карьерной лестнице.

Проанализировав все эти нюансы, руководство компании принимает решение о повышении квалификации своих сотрудников.

Следующей ступенью будет выбор методов повышения квалификации.

Ступень 2. Выбор метода.

Когда планируется обучение сотрудников, нужно определить с помощью каких методов оно будет происходить. О самых распространенных методиках мы уже говорили ранее, повторяться не будем. Отметим только, что российские компании все больше внедряют методику наставничества.

Ступень 3. Разработка бюджета.

Как только потребность в повышении квалификации будет проанализирована, составляют бюджет. Он обязательно фиксируется документально.

Статьями расходов в этом случае будут: расходы по оплате обучения, оплата услуг учебного центра и так далее.

Наименее затратным вариантом для компании являются дистанционные курсы.

Ступень 4. Выбор преподавателя.

Прежде чем выбрать тренера, нужно ознакомиться с опытом его работы. Также стоит изучить документы, которые подтвердят его квалификацию и уровень образования.

Кроме этого, не стоит пренебрегать отзывами других людей. Кто расскажет о преподавателе лучше, чем те, кто был его учеником?

Ступень 5. Процесс разработки программы обучения.

Если процесс обучения планируется производить внутри компании, нужно разработать и утвердить программу повышения квалификации. Для этого рекомендуется воспользоваться консультациями специалистов со стороны, так как не всегда нужные профессионалы находятся в самой компании.

Если планируется прибегнуть к услугам Центра по обучению, будут предложены готовые программы, вам останется только выбрать подходящую.

Ступень 6. Процесс реализации выбранной методики.

В зависимости от того, какой метод повышения квалификации был выбран, принимают решение по его реализации.

Способов реализации несколько:

• Организовать повышение квалификации в самой организации силами своих специалистов;
• Проводить обучение персонала в учебном центре;
• Проводить обучение в офисе компании, привлекая тренера со стороны.

Отметим сразу, что сложнее всего реализовать первый вариант. Существенной экономии средств здесь не получится, а вот вложить деньги, а ожидаемого результата не получить – возможность существует. Поэтому прежде чем принять такое решение, нужно взвесить все тщательно.

Ступень 7. Анализ повышения квалификации.

После того как обучение будет окончено, нужно проверить уровень знаний тех сотрудников, которые проходили обучение. Как это правильно сделать поговорим далее.

Нужно создать квалификационную комиссию, назначить дату ее заседания и оповестить заинтересованных лиц. В назначенный день комиссия проверяет знания, полученные сотрудником.

Если он отвечает на вопросы комиссии уверенно, демонстрирует знания, полученные во время прохождения курсов, комиссия принимает решение о признании результатов обучения.

Куда направить сотрудника для повышения квалификации

Образовательными учреждениями, занимающимися повышением квалификации, являются следующие:

• Институты (региональные, отраслевые и так далее);
• Академии (кроме тех, где получают высшее образование);
• Школы и центры повышения квалификации.

Согласно условиям повышения квалификации персонала, все образовательные учреждения должны обладать соответствующей лицензией.

Но это требование не распространяется на:

• Единоразовые семинары, стажировки и лекции, после посещения которых никакие документы не выдаются;
• Если сотрудник обучался у специалиста, который обладает необходимой документацией.

Пример повышения квалификации персонала.

Большой учебный центр по повышению квалификации действует в компании «Евросеть». Здесь проводят обучение и переподготовку служащих, для того чтобы повысить объемы продаж, чтобы сотрудники соответствовали меняющимся условиям работы.

Если сотрудник проходит повышение в другом регионе

Если обучение проходит в другой местности, то поездка сотрудника должна оформляться в виде служебной командировки.

В этой ситуации должен быть оформлен следующий ряд документации:

• Приказ с подписью руководителя о том, что сотрудник направлен в командировку;
• Служебное задание;
• Удостоверение о командировке;
• Бланк отчета о выполнении служебного задания.

Вся документация должна быть оформлена на утвержденных типовых бланках.

Документы, подтверждающие прохождение обучения

Выданные образовательным учреждением документы подтверждают:

• То, что сотрудник прошел обучение и по его результатам получил определенную квалификацию;
• То, что сотруднику присвоен определенный разряд, класс или категория.

Основываясь на требованиях законодательства, образовательные учреждения могут выдавать своим слушателям следующие документы :

• Свидетельство о прохождении повышения квалификации, если обучение продолжалось более ста часов;
• Удостоверение, если сотрудник участвовал в семинаре, или прошел краткосрочное обучение;
• Диплом, если сотрудник проходил обучение, длительность которого составила более тысячи часов.

Акт оказания услуг

После окончания процесса обучения, учебное заведение должно предоставить компании-заказчику . В нем фиксируется длительность периода обучения, название программы и стоимость обучения.

Оформление прохождения обучения работодателем

Прохождение сотрудником повышения квалификации нужно оформить документально. Как это сделать правильно, поговорим сейчас.

Вначале нужно принять от сотрудника заявление о переосвидетельствовании его профессионального уровня на основании полученных им документов.

Как только заявление будет получено, создают квалификационную комиссию и проверяют знания сотрудника. После заключения, вынесенного комиссией, издается приказ о повышении категории конкретного сотрудника. Ознакомившись с приказом, сотрудник ставит свою подпись.

В течение 7 дней сотрудник кадровой службы вносит запись о присвоении разряда или категории в трудовую книжку работника. При этом ссылаются на полученный при прохождении обучения подтверждающий документ.

Также делается ксерокопия свидетельства или удостоверения, заверяется и хранится в личном деле работника.

В следующей части нашего материала стоит упомянуть и переподготовку специалистов. О сходстве и отличиях переподготовки от повышения квалификации мы уже обсуждали, а сейчас рассмотрим аспекты этого процесса подробнее.

Процесс переподготовки: зачем нужен и как происходит

Суть этого процесса такая же, как и у любого другого вида обучения.

Принципы организации процесса действуют следующие:

• Процесс должен быть организован четко, без сбоев;
• Сотрудники должны быть нацелены на получение хорошего результата обучения;
• Обучение должно вестись системно, должна быть соблюдена взаимосвязь теории и практики.

Общая схема организации всего процесса выглядит следующим образом:

• Определяется цель проведения переподготовки;
• Прогнозирования результата (например, снизить производственный брак наполовину);
• Разработка программы переподготовки персонала;
• Разработка списка преподавателей (если изучаться будут разные дисциплины);
• Определяем, в какой форме будут контролироваться полученные знания.

Многие работодатели на сегодняшний день придерживаются мнения, что переучить для новой должности уже проверенного сотрудника выгоднее, чем брать на работу нового специалиста. Этот принцип часто действует и в крупных компаниях, которые новые вакансии предлагают прежде всего действующим сотрудникам.

Когда будет пройдена переподготовка, человек вообще в корне может поменять свою деятельность. Например, был преподавателем рисования, а стал психологом. По окончании переподготовки человек получит диплом, равный документу о втором высшем образовании.

Заключение

Повышение квалификации и переподготовка – это виды обучения персонала. Более популярным является все-таки первый. Тонкости данного процесса мы постарались максимально раскрыть в этой статье.

Также хотелось бы добавить: нужно заниматься своим профессиональным развитием, повышать квалификацию, если есть такая возможность. Это позволяет не просто совершенствоваться в профессии, но и планировать свое будущее.

С внедрением прогрессивных технологий в производство возникает объективная потребность в освоении сотрудниками новых трудовых приемов. О том, как организовать повышение квалификации и оформить соответствующие документы, рассказывается в статье.

Повышение квалификации - один из видов дополнительного профессионального образования. Его целью является обновление теоретических и практических навыков специалистов в связи с повышением требований к уровню профессиональных знаний и необходимостью освоения современных методов решения производственных задач. Об этом говорится в абз. 2 п. 7 Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов, утвержденного Постановлением Правительства РФ от 26.06.1995 N 610 (далее - Типовое положение).

Важные нюансы повышения квалификации

Обучение по инициативе работодателя и обязательное обучение

По усмотрению работодателя . Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель (ч. 1 ст. 196 ТК РФ). При этом условия и порядок повышения квалификации должны быть установлены коллективным договором или соглашением, трудовым договором (ч. 2 ст. 196 ТК РФ).
Согласно абз. 3 п. 7 Типового положения обучение проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения обучения работниками определенных профессий и специальностей устанавливает работодатель в локальном нормативном акте.

Обязательное обучение . Работодатель обязан направлять на повышение квалификации работников, если это является условием выполнения конкретных видов деятельности. Эта норма установлена ч. 4 ст. 196 Трудового кодекса. Работники определенных специальностей и занимающие определенные должности обязаны согласно некоторым законам проходить повышение квалификации. К ним, например, относятся:
- научно-педагогические работники государственных высших учебных заведений и государственных научных учреждений (организаций), действующих в системе высшего и послевузовского профессионального образования (ст. 21 Федерального закона от 22.08.1996 N 125-ФЗ "О высшем и послевузовском профессиональном образовании");
- работники железнодорожного транспорта, производственная деятельность которых непосредственно связана с движением поездов (Федеральный закон от 10.01.2003 N 17-ФЗ "О железнодорожном транспорте в Российской Федерации");
- водители и другие работники автомобильного и наземного городского электрического транспорта, обеспечивающие безопасность дорожного движения (Федеральный закон от 10.12.1995 N 196-ФЗ "О безопасности дорожного движения").

Виды повышения квалификации

В зависимости от потребностей работодателя, объема новых знаний и сроков обучения повышение квалификации может быть организовано по-разному:
- краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства. Осуществляется по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;
- тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения;
- длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.
Это предусмотрено абз. 4 - 7 п. 7 Типового положения.
При этом все дополнительные профессиональные образовательные программы образовательные учреждения повышения квалификации разрабатывают самостоятельно с учетом потребностей и особых пожеланий заказчика, а также требований государственных образовательных стандартов к уровню подготовки специалистов по соответствующему направлению (специальности) (абз. 2 п. 42 Типового положения).

Формы повышения квалификации и гарантии работникам

Согласно п. 41 Типового положения повышение квалификации может проводиться:
- с отрывом от работы;
- без отрыва от работы;
- с частичным отрывом от работы;
- по индивидуальным формам обучения.

Сохранение рабочего места и среднего заработка . Согласно ст. 187 Трудового кодекса при направлении работника для повышения квалификации с отрывом от работы за ним сохраняются место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы.

Командировка для повышения квалификации . Если же сотрудник направлен на учебу в другую местность, ему оплачиваются командировочные расходы в порядке и размерах, которые предусмотрены для лиц, направляемых в служебные командировки. Кроме того, за все время нахождения сотрудника в командировке ему следует выплачивать средний заработок (ст. 187 ТК РФ).

И работа, и учеба . Если работник повышает квалификацию без отрыва (или с частичным отрывом) от производства, он получает заработную плату за фактически отработанное время (произведенную продукцию).
В случае если работник совмещает обучение и труд, их совокупная продолжительность не должна превышать ежедневную норму рабочего времени, предусмотренную трудовым законодательством (ст. 91 ТК РФ), правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора.

Куда пойти учиться

Повышение квалификации может проходить либо в самой организации, либо в образовательных учреждениях повышения квалификации (ч. 2 ст. 196 ТК РФ). Согласно п. 8 Типового положения к ним относятся:
- академии (за исключением академий, являющихся образовательными учреждениями высшего профессионального образования);
- институты повышения квалификации (усовершенствования) - отраслевые, межотраслевые, региональные;
- курсы (школы, центры) повышения квалификации, учебные центры службы занятости.
Профессиональная подготовка также может быть получена у специалиста, имеющего требуемую квалификацию (п. 3 ст. 21 Закона РФ от 10.07.1992 N 3266-1 "Об образовании").
Все перечисленные учреждения обязаны иметь лицензию на ведение образовательной деятельности (п. 1 Положения о лицензировании образовательной деятельности, утвержденного Постановлением Правительства РФ от 31.03.2009 N 277).
Это требование не касается (п. 2 Положения о лицензировании образовательной деятельности, утвержденного Постановлением Правительства РФ от 31.03.2009 N 277):
- образовательной деятельности в форме разовых лекций, семинаров, стажировок, когда не выдается документ об образовании или повышении квалификации;
- индивидуального обучения сотрудника у специалиста, обладающего соответствующей квалификацией.

Направляем сотрудника на повышение квалификации

Внутренние документы о направлении на повышение квалификации

Согласно Письму Минфина России от 16.05.2002 N 04-04-06/88 основанием для направления работников на курсы повышения квалификации могут быть:
- план обучения, в котором указываются причины и цели обучения сотрудников, а также их фамилии и должности (образец на с. 50);
- приказ руководителя о направлении на повышение квалификации, в котором нужно обосновать производственную необходимость дополнительного образования сотрудника (внедрение нового оборудования, расширение производства и т.п.), а также указать, что он направлен на обучение по инициативе работодателя.

Закрытое акционерное общество
"Приморские отопительные системы"

Приказ будет являться основанием для посещения работником учебных занятий.

Договор на оказание образовательных услуг

При направлении работников на повышение квалификации работодатель должен заключить договор с образовательным учреждением (абз. 16 п. 7 Типового положения).

Форма договора . Примерные формы договоров на оказание образовательных услуг приведены в Приказах Минобразования России от 10.07.2003 N 2994 и от 28.07.2003 N 3177, а также в Методических рекомендациях по заключению договоров для оказания платных образовательных услуг в сфере образования (Письмо Минобразования России от 01.10.2002 N 31ю-31нн-40/31-09). Но, как правило, бланк типового договора разрабатывает образовательное учреждение.
В документе необходимо указать программу, форму (очная, заочная, очно-заочная), стоимость и срок обучения работника, а также наименование документа, который он получит по его окончании.
Договор составляется в двух экземплярах - один остается у работника, другой - в образовательном учреждении.
Обратите внимание: заказчиком образовательных услуг должен быть работодатель, а не работник. В противном случае организация не сможет учесть сумму расходов на оплату обучения при исчислении налога на прибыль.

Приложение к договору . К договору прилагаются:
- учебная программа образовательного учреждения с указанием количества часов посещения;
- ксерокопия лицензии на ведение образовательной деятельности образовательным учреждением.

Дополнительный договор с работником

Согласно ч. 2 ст. 197 Трудового кодекса работодатель, направляющий работника на повышение квалификации, должен заключить с ним дополнительный договор (соглашение), в котором будут прописаны обязанности сотрудника после завершения обучения. Например, можно оговорить условие об обязательной отработке сотрудником определенного срока, установить санкции за нарушение учебной дисциплины, порядок возмещения работодателю затраченных средств в случаях неполной отработки установленного срока или прерывания обучения. Образец соглашения приведен ниже.

Образец соглашения (скачать в формате Word)
Образец соглашения

Документы об образовании

Согласно п. 27 Типового положения освоение образовательных программ повышения квалификации объемом свыше 72 часов завершается обязательной итоговой аттестацией. Предусмотрены следующие виды аттестационных испытаний:
- итоговый экзамен по отдельной дисциплине;
- итоговый междисциплинарный экзамен по программе обучения;
- реферат по отдельной дисциплине или ряду дисциплин;
- подготовка и защита аттестационной работы (выпускной, дипломной работы или дипломного проекта).
Это следует из п. 6 Рекомендаций по итоговой государственной аттестации, утвержденных Приложением 1 к Инструктивному письму Минобразования России от 21.11.2000 N 35-52-172ин/35-29.
В зависимости от количества учебных часов работнику, прошедшему повышение квалификации, выдаются следующие документы государственного образца:
- удостоверение о краткосрочном повышении квалификации - для лиц, прошедших обучение по программе в объеме от 72 до 100 часов;
- свидетельство о повышении квалификации - для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;
- диплом о профессиональной переподготовке - для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 500 часов;
- диплом о присвоении квалификации - для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 1000 часов.
Это предусмотрено п. п. 1 - 3 Требований к документам государственного образца о повышении квалификации и профессиональной переподготовке, утвержденных Приложением N 1 к Постановлению Госкомвуза России от 27.12.1995 N 13 и п. 28 Типового положения.
Оригинал документа о повышении квалификации хранится у работника, а копию следует подшить в личное дело сотрудника.
Но не всегда по окончании обучения работник может получить документ об образовании государственного образца. Не выдают такие документы организации, которые ведут образовательную деятельность, не подлежащую лицензированию, - в форме разовых лекций, стажировок и семинаров, а также преподаватели, занимающиеся индивидуальной трудовой педагогической деятельностью. Объем учебной программы в этом случае составляет менее 72 часов, а по окончании слушателям могут выдать сертификат с указанием темы и объема учебных часов. Образцы сертификатов каждое учреждение разрабатывает самостоятельно.

Акт об оказанных услугах

По окончании обучения образовательное учреждение обязано представить организации акт об оказанных услугах. В нем должны быть зафиксированы период обучения, наименование программы обучения и его стоимость в рублях.

Образец акта (скачать в формате Word)
Образец акта

При долгосрочном обучении акт следует составлять отдельно за каждый отчетный период, то есть один раз в квартал, а расходы на оплату образовательных услуг включать в состав затрат ежеквартально.
Сведения о повышении квалификации нужно внести в разд. V "Повышение квалификации" личной карточки работника (форма N Т-2). Но только в случае, если по окончании учебы работник получил удостоверение, свидетельство либо диплом установленного образца. Об этом говорится в п. 28 Типового положения.

Обучение в другой местности

Если работник направляется на обучение в другую местность, его поездка оформляется как служебная командировка. В этом случае, помимо перечисленных выше, необходимо оформить следующие документы:
- служебное задание (форма N Т-10а), подписанное руководителем структурного подразделения. По окончании командировки сотрудник составляет краткий отчет о выполнении задания, а руководитель структурного подразделения делает соответствующее заключение;
- приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку (форма N Т-9 или N Т-9а);
- командировочное удостоверение (форма N Т-10);
- отчет о выполнении задания (на бланке служебного задания). Его составляет работник, закончивший обучение, а руководитель структурного подразделения делает заключение о выполнении задания.
Все указанные документы оформляются на типовых бланках, которые утверждены Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1.
При направлении работника на повышение квалификации в другую местность за ним сохраняются рабочее место (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. Кроме того, сотруднику надо оплатить командировочные расходы по правилам, предусмотренным для служебных командировок (ст. 187 ТК РФ). Это значит, что порядок и размеры возмещения расходов, связанных со служебными командировками, определяются коллективным договором или локальным нормативным актом (ч. 2 ст. 168 ТК РФ). В качестве командировочных расходов учитываются, в частности, затраты:
- на проезд работника к месту командировки и обратно;
- наем жилого помещения;
- суточные в пределах норм (700 руб. - для расходов, учитываемых с целью уплаты НДФЛ (абз. 10 п. 3 ст. 217 НК РФ)).
По возвращении из командировки работник в течение трех рабочих дней должен представить авансовый отчет об израсходованных средствах и документы, подтверждающие произведенные в командировке расходы.
Напомним, что повышение квалификации с отрывом от работы в табеле учета рабочего времени обозначается буквенным кодом ПК или цифровым кодом 07. Это следует из Указаний по применению и заполнению форм первичной учетной документации, утвержденных Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1.

Бухучет расходов на повышение квалификации

Расходы, связанные с оплатой дополнительного профессионального образования сотрудника в интересах организации, признаются расходами по обычным видам деятельности (п. 5 ПБУ 10/99). Данные расходы учитываются в размере фактически произведенных затрат и отражаются по дебету счетов учета затрат в корреспонденции с кредитом счета 76 (Инструкция по применению Плана счетов бухгалтерского учета, утвержденная Приказом Минфина России от 31.10.2000 N 94н).
Если расходы на повышение квалификации работника относятся к нескольким отчетным периодам, то они учитываются на счете 97 и списываются в порядке, установленном в учетной политике организации (равномерно, пропорционально объему продукции и др.), в течение периода, к которому относятся. Об этом говорится в п. 65 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденного Приказом Минфина России от 29.07.1998 N 34н.
Подтвердить факт оказания образовательных услуг для целей бухучета можно соответствующим актом и копией документа об образовании (диплома, свидетельства и т.п.).
Суммы среднего заработка, сохраняемого за работником на время повышения квалификации, учитываются в составе расходов по обычным видам деятельности как расходы на оплату труда (п. п. 5 и 8 ПБУ 10/99). Они отражаются по дебету счета учета затрат на производство в корреспонденции с кредитом счета 70.
Расходы на командировку, связанную с повышением квалификации, также признаются расходами по обычным видам деятельности на дату утверждения авансового отчета руководителем организации (п. п. 5 и 8 ПБУ 10/99). Они отражаются по дебету счетов учета затрат и кредиту счета 71. Выдача денежных средств командированному работнику отражается проводкой:
Дебет 71 Кредит 50.

Налоги и взносы с расходов на повышение квалификации

Порядок налогообложения расходов на обучение будет зависеть, в частности, от наличия подтверждающих документов, выполнения условий для признания таких затрат, а также от того, по чьей инициативе оно проводится.

Налог на прибыль

Расходы на обучение . Согласно п. 3 ст. 264 Налогового кодекса расходы на повышение квалификации включаются в состав прочих расходов, связанных с производством и реализацией (Письмо Минфина России от 21.04.2010 N 03-03-06/2/77). Если используется метод начисления, то к учету данные расходы принимают в момент представления акта об оказании образовательных услуг, а при кассовом методе - в день оплаты на основании соответствующих документов (платежных поручений, квитанций к приходным кассовым ордерам и т.п.) (пп. 3 п. 7 ст. 272 и п. 3 ст. 273 НК РФ).

Условия для признания расходов . Затраты на повышение квалификации учитываются при исчислении налога на прибыль, если:
- российское образовательное учреждение имеет лицензию, а иностранное учреждение - соответствующий статус (пп. 1 п. 3 ст. 264 НК РФ и Письмо Минфина России от 06.10.2009 N 03-03-06/4/84). Статус иностранного образовательного учреждения могут подтвердить лицензия, программа, устав либо иные документы, перечень которых зависит от специфики его деятельности, а также от требований законодательства иностранного государства в отношении подтверждения статуса образовательного учреждения (Письмо Минфина России от 05.08.2010 N 03-04-06/6-163). Поэтому к первичным документам следует приложить копию соответствующего документа;
- между организацией и образовательным учреждением заключен договор на обучение (пп. 2 п. 3 ст. 264 НК РФ);
- повышающий квалификацию сотрудник работает в организации на основании трудового договора (пп. 2 п. 3 ст. 264 НК РФ);
- сотрудник обучается в интересах работодателя (пп. 23 п. 1 ст. 264 и п. 29 ст. 270 НК РФ и Письмо Минфина России от 25.05.2007 N 03-03-06/1/312). Документом, подтверждающим этот факт, может быть приказ руководителя, в котором будет указано, что сотрудник направлен на обучение по инициативе организации и в связи с производственной необходимостью.
Если эти условия не соблюдены, расходы на повышение квалификации не признаются в налоговом учете. По окончании налогового периода их следует исключить из состава расходов, уменьшающих облагаемую базу по налогу на прибыль, и отнести к внереализационным доходам.
Кроме того, нельзя учитывать расходы на обучение (пп. 2 п. 3 ст. 264 НК РФ):
- не подтвержденные оправдательными документами;
- связанные с содержанием образовательных учреждений или оказанием им бесплатных услуг;
- связанные с оплатой дополнительных услуг, предоставляемых образовательным учреждением на время обучения, если они не связаны с производственной необходимостью (например, оплата питания или культурно-развлекательной программы, если их стоимость выделена в документах отдельной строкой);
- произведенные не в интересах организации, например, если полученные работником новые знания не будут использоваться им в процессе производства (Письмо Минфина России от 25.05.2007 N 03-03-06/1/312).

Оправдательные документы . Для признания в целях налогообложения прибыли расходов на повышение квалификации документальным подтверждением затрат могут служить договор с образовательным учреждением, приказ руководителя о направлении сотрудника на обучение, учебная программа образовательного учреждения с указанием количества часов посещений, сертификат или иной документ, подтверждающий, что сотрудники прошли обучение, акт об оказании услуг. Об этом говорится в Письме Минфина России от 21.04.2010 N 03-03-06/2/77. Эти же документы нужны и для признания расходов на обучение за границей (Письмо Минфина России от 28.02.2007 N 03-03-06/1/137).
Напомним, что работодатель, оплачивающий обучение, обязан хранить связанные с этим документы не менее четырех лет (пп. 8 п. 1 ст. 23 и пп. 2 п. 3 ст. 264 НК РФ).

Командировочные расходы . Если с целью повышения квалификации работник был направлен в другую местность, то в состав командировочных расходов организация вправе включить стоимость проезда к месту обучения и обратно, а также стоимость проживания и суточные. Данные затраты учитываются в полной сумме в составе прочих расходов на основании пп. 12 п. 1 ст. 264 Налогового кодекса (Письмо Минфина России от 28.02.2007 N 03-03-06/1/137). Датой признания расходов является дата утверждения авансового отчета (пп. 5 п. 7 ст. 272 НК РФ и Письмо Минфина России от 28.02.2007 N 03-03-06/1/137).

Средний заработок . Если работник повышает квалификацию с отрывом от производства, то суммы среднего заработка, выплачиваемые ему на период учебы, включаются в расходы на оплату труда на основании п. 19 ст. 255 Налогового кодекса.

НДФЛ, страховые взносы и взносы на случай травматизма

Оплата обучения . Сумма оплаты повышения квалификации работника не облагается налогом на доходы физических лиц и страховыми взносами, если учреждение, где обучается сотрудник, имеет лицензию на образовательную деятельность (или соответствующий статус - для иностранного образовательного учреждения). Такой вывод следует из п. 21 ст. 217 Налогового кодекса и п. 12 ч. 1 ст. 9 Федерального закона от 24.07.2009 N 212-ФЗ (далее - Закон N 212-ФЗ).
Это касается также случая, если работник обучается у специалиста, который обладает соответствующей квалификацией (Письмо Минфина России от 17.07.2009 N 03-04-06-02/50). Такая квалификация должна быть подтверждена особым документом - квалификационным аттестатом, лицензией, дипломом и т.п. (п. 3 ст. 21 Закона РФ N 3266-1).
На суммы оплаты обучения работника, направленного работодателем на курсы повышения квалификации, не нужно начислять взносы на случай травматизма, поскольку они не являются платой за труд (доходом) работника. Это следует из п. 3 Правил начисления, учета и расходования средств на осуществление обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 02.03.2000 N 184 (далее - Правила).

Командировочные расходы . В доход работника, направленного на повышение квалификации в другую местность, не включаются суточные, если они не превышают 700 руб. за каждый день нахождения в командировке на территории РФ (2500 руб. - на территории иностранного государства), а также документально подтвержденные расходы на проезд до места назначения и обратно и расходы по найму жилого помещения (п. 3 ст. 217 НК РФ).
Страховые взносы, как и взносы на случай травматизма, на сумму расходов на командировку не начисляются (ч. 2 ст. 9 Закона N 212-ФЗ, п. 10 Перечня выплат, на которые не начисляются страховые взносы в ФСС РФ, утвержденного Постановлением Правительства РФ от 07.07.1999 N 765, и Письмо ФСС РФ от 18.03.2009 N 02-18/07-2165).

Средний заработок . Сумма среднего заработка, выплачиваемого сотруднику на период повышения квалификации с отрывом от работы, облагается налогом на доходы физических лиц, страховыми взносами и страховыми взносами по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (пп. 6 п. 1 ст. 208 НК РФ, ч. 1 ст. 7 и ч. 1 ст. 8 Закона N 212-ФЗ и п. 3 Правил).

НДС по образовательным услугам

Сумма платы за обучение сотрудника, направленного на повышение квалификации, может включать или не включать налог на добавленную стоимость.
Облагаются НДС образовательные услуги, которые оказывают коммерческие образовательные учреждения или соответствующие специалисты (п. 1 ст. 143 НК РФ). Налог исчисляется по ставке 18% (п. 3 ст. 164 НК РФ). В бухгалтерском учете заказчика образовательных услуг выделенная в расчетных документах сумма налога отражается по дебету счета 19 в корреспонденции с кредитом счета 76.
Кроме того, облагаются НДС:
- дополнительные услуги, оказываемые образовательной организацией, в частности обеспечение учащихся питанием и проживанием, так как они не связаны с производственной необходимостью (Письмо УМНС России по г. Москве от 28.01.2003 N 24-11/05512);
- услуги по проведению разовых лекций, стажировок, семинаров и других видов обучения, которые не сопровождаются итоговой аттестацией и выдачей документов об образовании или квалификации (Письмо Минфина России от 27.08.2008 N 03-07-07/81).

Не облагаются НДС услуги :
- некоммерческих образовательных организаций в сфере образования, расположенных на территории РФ, по проведению учебно-производственного (по направлениям основного и дополнительного образования, указанным в лицензии) процесса, за исключением консультационных услуг (пп. 14 п. 2 ст. 149 НК РФ). Такая льгота распространяется только на те образовательные услуги, которые поименованы в лицензии учебного заведения (Письмо УФНС России по г. Москве от 06.05.2005 N 19-11/32602);
- оказанные за пределами территории РФ (пп. 3 п. 1 ст. 148 НК РФ).

"Входной" НДС , уплаченный коммерческому образовательному учреждению или специалисту, имеющему соответствующую квалификацию, можно принять к вычету при расчете суммы налога на добавленную стоимость, если в соответствии с пп. 1 п. 2 ст. 171 и п. 1 ст. 172 Налогового кодекса:
- стороны подписали акт об оказании образовательных услуг;
- у организации есть счет-фактура с указанием суммы налога на добавленную стоимость.
В бухучете принятие к учету налога по расходам на повышение квалификации отражается проводкой:
Дебет 68, субсчет "Расчеты по НДС", Кредит 19.

Пример . Руководитель ЗАО "Приморские отопительные системы" решил направить слесаря-монтажника приборного оборудования В.Л. Кабанчикова на курсы повышения квалификации с 1 по 13 ноября 2010 г. Для этого организация заключила договор с Владивостокским производственно-учебным комбинатом. Обучение должно проходить с отрывом от производства. Его стоимость составляет 10 000 руб., которые были перечислены комбинату 28 октября.
Учебное заведение является некоммерческим и имеет государственную лицензию на образовательную деятельность. По окончании курсов работник получил сертификат. Какие проводки в этом случае нужно сделать?
Решение. На основании договора между организацией и образовательным учреждением в учете были сделаны следующие проводки.
28 октября
Дебет 76 Кредит 51
- 10 000 руб. - перечислены средства за обучение работника учебному комбинату.
13 ноября (дата подписания акта об оказании услуг)
Дебет 20 Кредит 76
- 10 000 руб. - отражены расходы на повышение квалификации работника.
Поскольку обучение проводится в той же местности, где расположена организация-работодатель, работнику выплачивается только средний заработок за время учебы (ст. 187 ТК РФ). На него следует начислить НДФЛ, страховые взносы и взносы на случай травматизма (пп. 6 п. 1 ст. 208 НК РФ, ч. 1 ст. 7, ч. 1 ст. 8 Закона N 212-ФЗ и п. 3 Правил).
Расходы на выплату среднего заработка работнику, направленному на повышение квалификации, признаются в составе расходов на оплату труда в месяце начисления (п. 6 ст. 255 и п. 4 ст. 272 НК РФ). Сумма начисленных на него страховых взносов относится к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, на основании пп. 49 п. 1 ст. 264 Налогового кодекса (Письмо Минфина России от 13.04.2010 N 03-03-06/1/260). Взносы на случай травматизма также учитываются в составе прочих расходов на дату их начисления (пп. 45 п. 1 ст. 264 и пп. 1 п. 7 ст. 272 НК РФ).
Таким образом, в ноябре бухгалтер уменьшил налог на прибыль на суммы оплаты повышения квалификации, среднего заработка, выплаченного работнику за период обучения, и начисленных на него страховых взносов.

В Трудовом кодексе достаточно много статей, в которых упоминается квалификация работника: работник обязан предъявить документ о квалификации при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки (ст. 65 ТК РФ); предлагая иную работу сотруднику при проведении различных организационных или технологических изменений работодатель должен ориентироваться на квалификацию сотрудника (ст. 74 ТК РФ); от квалификации зависит зарплата. О том, что понимается под квалификацией в смысле трудовых отношений, должен ли работодатель способствовать повышению квалификации своих сотрудников и как это сделать, расскажем в статье.

Понятие квалификации работника

Понятие квалификации работника появилось в Трудовом кодексе совсем недавно. В него Федеральным законом от 03.12.2012 N 236-ФЗ была введена новая ст. 195.1, в которой законодатель определил, что квалификация работника — уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. Документ о квалификации подтверждает:

— присвоение разряда, класса, категории по результатам профессионального обучения (подтверждается свидетельством о профессии рабочего, должности служащего).

Характеристикой квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности, является профессиональный стандарт. В настоящее время ведется активная разработка таких стандартов, и по поручению Президента РФ до 2015 года их должно стать не менее 800.

Порядок разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов, а также установления тождественности наименований должностей, профессий и специальностей, содержащихся в ЕТКС и ЕКС, наименованиям должностей, профессий и специальностей, содержащимся в профессиональных стандартах, установлен Постановлением Правительства РФ от 22.01.2013 N 23 .

Обязательность повышения квалификации

На основании ст. 196 ТК РФ необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Однако в некоторых случаях организация повышения квалификации своих работников — прямая обязанность работодателя, этого требуют федеральные законы. Назовем нормы некоторых из них. Повышать квалификацию должны:

— сотрудники органов внутренних дел (Федеральный закон от 30.11.2011 N 342-ФЗ "О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации");

— медицинские и фармацевтические работники (Федеральный закон от 21.11.2011 N 323-ФЗ "Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации");

— государственные гражданские служащие (Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации");

— педагогические работники (Федеральный закон от 22.08.1996 N 125-ФЗ "О высшем и послевузовском профессиональном образовании");

— работники железнодорожного транспорта, производственная деятельность которых непосредственно связана с движением поездов (Федеральный закон от 10.01.2003 N 17-ФЗ "О железнодорожном транспорте в Российской Федерации");

— водители и другие работники автомобильного и наземного городского электрического транспорта, обеспечивающие безопасность дорожного движения (Федеральный закон от 10.12.1995 N 196-ФЗ "О безопасности дорожного движения").

Способы повышения квалификации работников

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач. Для такого повышения профессионализма сотрудника работодатель может организовать обучение. Обычно для этого пользуются услугами образовательных учреждений по повышению квалификации.

К сведению. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается работодателем (Постановление Правительства РФ от 26.06.1995 N 610 "Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов", далее — Типовое положение).

Под профессиональным обучением в целях повышения квалификации понимается профессиональное обучение лиц, уже имеющих определенную профессию или должность, в целях последовательного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков по ним без повышения образовательного уровня.

Повышение квалификации может быть краткосрочным (не менее 72 часов). Такое обучение проводится по месту основной работы специалистов по вопросам конкретного производства и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата.

Повышение квалификации может осуществляться путем проведения тематических и проблемных семинаров по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения. Длительность обучения при такой форме составляет от 72 до 100 часов.

Длительное повышение квалификации — свыше 100 часов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Одним из разделов учебного плана при повышении квалификации специалистов может быть стажировка, основные цели которой — формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

К сведению. Нормативный срок прохождения профессиональной переподготовки для получения специалистами дополнительной квалификации — не менее 1 000 часов трудоемкости.

Стажировка специалистов может проводиться как в Российской Федерации, так и за рубежом на предприятиях (объединениях), в ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах и федеральных органах исполнительной власти. Продолжительность стажировки устанавливается работодателем, направляющим работника на обучение, исходя из ее целей и по согласованию с руководителем предприятия (объединения), организации или учреждения, где она проводится.

Обратим внимание на один момент: на время повышения квалификации с отрывом от работы за сотрудником сохраняется средняя зарплата (ст. 187 ТК РФ). Иногородним слушателям, направленным на обучение с отрывом от основной работы, выплачиваются суточные по установленным для командировок на территории РФ нормам (п. 26 Типового положения). Напомним, что размеры возмещения работникам организаций, финансируемых за счет средств федерального бюджета, установлены Постановлением Правительства РФ от 02.10.2002 N 729.

Где можно повысить квалификацию персонала?

К образовательным учреждениям повышения квалификации относятся:

— академии (за исключением академий, являющихся образовательными учреждениями высшего профессионального образования);

— институты повышения квалификации (усовершенствования) — отраслевые, межотраслевые, региональные;

— курсы (школы, центры) повышения квалификации, учебные центры службы занятости.

К институтам повышения квалификации относятся также следующие образовательные учреждения повышения квалификации:

— учебные центры профессиональной переподготовки, повышения квалификации и обеспечения занятости увольняемых из ВС РФ военнослужащих, граждан, уволенных с военной службы;

— межотраслевые региональные центры повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов.

Обратите внимание! На основании п. 10 Типового положения обучение для повышения квалификации могут осуществлять факультеты повышения квалификации преподавателей и специалистов, межотраслевые региональные центры, факультеты по переподготовке специалистов с высшим образованием и др.

Повышение квалификации работников может осуществляться и непосредственно на предприятиях, в учреждениях, организациях (Типовое положение о непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров народного хозяйства, утвержденное Постановлением Госкомтруда СССР, Гособразования СССР, Секретариата ВЦСПС от 15.06.1988 N 369/92-14-147/20/18-22).

Документы о квалификации

Документ о квалификации подтверждает:

— повышение или присвоение квалификации по результатам дополнительного профессионального образования (подтверждается удостоверением о повышении квалификации или дипломом о профессиональной переподготовке);

— присвоение разряда или класса, категории по результатам профессионального обучения (подтверждается свидетельством о профессии рабочего, должности служащего).

На основании п. 28 Типового положения образовательные учреждения повышения квалификации выдают слушателям, успешно завершившим курс обучения, следующие документы государственного образца:

— удостоверение о повышении квалификации — для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тематических и проблемных семинаров;

— свидетельство о повышении квалификации — для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;

— диплом о присвоении квалификации — для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 1 000 часов.

Оформление отношений по повышению квалификации работника

Для направления работников на повышение квалификации работодатель составляет план обучения на текущий год, где указывает основания и цели обучения персонала, а также фамилии направляемых на учебу. В соответствии с планом работодатель может заключить договор с образовательным учреждением повышения квалификации (п. 7 Типового положения). А с работником нужно заключить ученический договор — дополнительный к трудовому. Правила заключения ученического договора, обязательные условия, которые должны быть включены в него, и отношения между работником и работодателем в этой сфере регламентированы гл. 32 "Ученический договор" ТК РФ.

Чтобы направить работника на повышение квалификации, издают приказ, в котором обосновывают производственную необходимость обучения (истекает срок действия сертификата специалиста, произведено оснащение новой аппаратурой и т.п.) и указывают, что работник направлен на повышение квалификации по инициативе работодателя (или по своей собственной).

Если повышение квалификации производится с отрывом от производства, необходимо фиксировать этот период в табеле учета рабочего времени: ставится буквенный код "ПК" (цифровой "07"), а если работник направляется на обучение в другую местность — "ПМ" (цифровой "08").

По окончании обучения на основании представленного документа о повышении квалификации следует внести сведения в личную карточку работника и трудовую книжку.